怎样对待公司在一年左右工夫内辞退了3个人力资源总监？

e6fNY0ENR · 发表于 2023-1-8 00:04:50

刚刚进职好未几一年，已经瞅到换了3小我私家力资本总监，没有明以是，那火终归有多深呢

uTAmhEO · 发表于 2023-1-8 00:05:39

我认为有三个原因，一是HRD的背景经历和企业所处阶段、业务模式、文化等差异太大，出现水土不服的情况，二是HRD工资高，老板期望过高，达不到老板预期要beybey，三是老板看错人。
我也经历过一年换三个HR负责人的事，恰好都处在公司调整阶段，不同阶段需要不同的人去帮助公司完成转型。
实际上公司发展和管理的复杂程度远超出我们的认知。
一个高层能在一家公司经历大起大落，每次可以根据环境变化调整自己的状态和工作方向适应公司，我想是一件很难的事。
多留意不同公司，每逢转型，高层必有动荡，老人走新人来，高层会很珍惜自己的时间机会，公司对新高层的试错包容度极低。所以不合适的高层通常也来得快走得快。
以下分享我前公司各阶段贡献了自己价值的HRD们~
一、扩张阶段：当时公司一年内从400人扩张到2000人，原来的HR头是一个招聘总监，她交出了令人满意的招聘结果。但是其他模块，如培训、薪酬绩效等很薄弱，只能提供基础支持，但需要升级配合公司发展，她能力上可能做不到，老板安排她去负责一家新的小公司人事工作。这时候挖了一位大厂的HRVP加入。
二、快速上升阶段：这个阶段公司的基础建设和人事底子比较弱，强招聘，但综合性不高。HR团队20人，薪酬绩效+考勤2人，培训1人，招聘主管2人，招聘经理1人，BP经理2个人，其余13个是刚毕业1年左右的招聘专员或者实习生。大家对HRBP定位不清晰，处于事务性HRBP阶段，即是部门小助理或者做着实习生也能做的事。
我认为应该补充有经验的HRBP经理培养小BP，帮助HR团队转型。但这位大厂HRVP来了以后，找了一个人事主管看SSC和COE，给HR部门分享了腾讯和阿里的HR体系以后，强行就走上了三支柱道路。
还在公司中强推一些大厂制度，制度是好的，他对HR的规划也是很先进的，但是当时公司没这个条件马上实现，公司规模是大了，但做事还处于创业中流程混乱和缺乏体系的阶段，大家做事讲求快速交付结果和直接沟通。所以出现流程和制度打架，HRBP又处于弱势，被业务牵着鼻子走，无法从HR的专业角度提建议和解决问题，HR部门总是被投诉。听说也和老板意见不合，而他本人风格又偏强势，干了几个月就走了。
紧接着让公司一位总裁来做代理HR负责人，他很熟悉公司的情况，企业管理经验很丰富，但是他本身不是做HR出身的，专业的事交给专业的人做。他来了以后是帮HR部门搭建梯队，把中层管理者补充完善，招聘了几个专业度和经验很丰富的HRBP经理，再招一些有经验的小BP进来干活。整个HR的人员质量和能力都提升了几个档次，综合能力更强了。干完这些事，他把HR部门交给了新来的75后HRD，他就去做其他业务了。
75后HRD是做业务出身转HR，经历过公司不同的发展阶段，行业经历也相近，但业务模式不一样，他以前是传统直销公司，我们是电商公司，他强后台业务，但在国内外电商和新零售等前台业务上缺乏深入理解，老板可能也有顾虑，招了一个和他平起平坐的有电商和零售背景的85后HRD，从业13年，两个人风格不一样，HR部门有点撕裂，氛围也微妙。
三、业务收缩阶段：这个阶段HR部门由两个HRD定大方向，做规划，由骨干中层大BP培养高潜基层小BP，从事务性HRBP转型为业务型HRBP，参与到业务会议和业务管理中，可以站在业务战略层面，拆解业务指标，并围绕指标和业务模式设计HR方案，业务部门对HRBP的好评度和信任度提升。
但是各个部门都有裁员指标，基层大动荡，高层暗里厮杀，姜还是老的辣，年轻的HRD没活下来。75后HRD见过大风大浪，既做破坏的事又做维稳的事，知道该做什么改革帮助公司降低人力成本，又清楚改革的影响，该做什么事情稳住人心和留住优秀的人。反正心狠手辣，一切尽在他掌握之中的感觉。很多我当时不理解的事，但他达到了老板的预期。
例如他在裁员后，士气低下，团队动荡的时候，做一个大胆的薪酬绩效改革，相当于全员降月薪，但年薪不变，我们认为这是逼人走的手段。但很快又出了人才盘点的工作，绩优员工有升职加薪的机会，绩中员工也有调薪弥补月薪下降的影响，绩差员工不调薪让他主动走。
最巧妙是时间节点安排：
Q1第一波裁员；
Q2公布新的薪酬绩效方案+人才盘点，盘点有10%的人可以升职加薪，80%的人可以调薪。宣讲新薪酬绩效方案在Q2是过渡，盘点调薪后，Q3再正式执行。这么做让留下来的员工充满期待，苦苦等了一个季度。
Q3第二波架构调整+裁员，有调薪的人裁了，没调薪的人不一定裁，裁员后再公布晋升调薪结果，针对不同员工准备了一套沟通话术。
Q4公司旺季，搞员工活动、设计短期激励方案，也临近年终奖发放了，就业环境又差，很多人不会走的，保证了有足够的人员在旺季做业绩。
这连环套，既让人痛苦和恐惧，又让人看到希望。站在员工的角度，我不认为他是一位好的HRD，但站在老板的角度，他是达到了降本的目的，又能留住优秀的人，整个组织在动荡中又保持相对稳定。
换一位年轻的HRD还不一定能在这种环境下做到两者兼顾，或者没胆量做，因为摇摇欲坠，一个错误决定或政策，后果很严重。
我回头想这位75后HRD的每一个行动，一方面是基于他丰富的经验对人性的判断，对组织影响的判断，另一方面是基于公司盈利状况和业务预期做出的选择。
说实话作为一位75后HRD，我认为他有一些固化思维跟不上现在的商业模式，在公司业务上升阶段他不一定能够很出色地帮助公司业务更上一层楼，不然老板也不会在业务上升期请多一位HRD，但在下行周期时，他的经验发挥了很大作用。
总结下来是做到人力资源总监的人，能力不会差，他们流失也不一定是公司水太深，是双方不合适的问题，也可以说是公司现阶段不需要他们了。

l9Lox · 发表于 2023-1-8 00:06:08

对于公司和老板来说，hrd很重要，优秀的hrd，基本上囊括、推动公司所有的执行。
传送门：如果你是一家公司的人力资源负责人或者HRD，你开展工作的思路是什么？
——
我经历过几个hrd离职的情况：

1、老板关注的是A，hrd所有资源便宜到BCDE.....
2、老板希望同频，hrd只能做基本执行
3、hrd不能站在老板角度思考问题
......
——
一位优秀的hrd，需要有：

1、很扎实的人力资源管理专业基础
2、能够理解公司业务状态、价值链、关键环节，能够顺着业务管道做管理
3、情商要好一点，能够平衡老板与业务之间，或者站在老板角度看业务，或者站在业务角度理解老板，站在业务理解战略，站在战略辅助老板，站在老板细化战略....
4、在战略路线上工作
5、出活儿
6、成就下属
7、稳定与职业操守
——
HRD离职，和以上任何一个点都有关系，HRd是很敏感的职位，一般公司不会轻易让这个位置变成流动中心。

lSV4itR · 发表于 2023-1-8 00:06:39

无论怎么，人力资源总监至少也是一个中层干部，是一个非常重要岗位。
那么，一年内：
（1）如果辞退了一个人力资源总监，那很有可能这个人力资源总监能力或价值观跟公司不匹配。
（2）如果辞退了二个人力资源总监，那这个公司老板的识人能力有待提高，画大饼能力确实一流。
（3）如果辞退了三个人力资源总监，那没有二话，这家公司一定有问题，不是老板要求猥琐，就是太扒皮。指望着人力资源总监尽可能压榨员工，充当他的白手套。

我们没事调侃的时候，说，“人事净不干人事”。但玩笑归玩笑，如果当真出现没有HR的公司，作为打工狗的我们，谁敢长期呆？谁能帮你争取应得的利益，难道你真打算离职后那天去劳动仲裁庭做客吗？

HR守住是底线！！！
当HR都发现他已经守不住底线了，那么作为员工的你，早做打算吧。

hG31PMftg · 发表于 2023-1-8 00:07:02

之前有个论断，大家可以听听看：
持续找人力负责人的公司，基本就是个大坑。
原因很简单，如果公司管的好，人力负责人最多锦上添花。持续找人力负责人，说明矛盾积累的非常深，什么公司才会矛盾积累的很深？
当然是什么大小周996全给安排上，非法裁员克扣工资不交社保什么的都占，明明是老板想吸血还赖人力负责人没本事平地抠饼没能忽悠住员工的啊。

qJcMs5 · 发表于 2023-1-8 00:07:36

这是很正常的，并不是什么太意外的事儿。
说说我的看法，我就是同行，我待过资产上千亿的企业集团，也待过资产几千万的小科技型公司，目前在一家资产几个亿的制造业公司。从民营中小企业的角度来谈谈我的观点。
为何会有这种现象？
首先，并不是说题主问题中这三个人资总监业务不行，只能说是不合适这个公司。行与不行，是能力问题，合适不合适是匹配问题，这是两方面问题。题主的问题应该就是匹配问题。说说，具体原因。
1、人力总监这种职位，薪资不会低的，即便在四线城市，应该也得过万。很多民营企业在发展到一定规模时都面临着转型（我碰到过几个），老板都是那种带着亲朋好友打拼出来的江山（其实马云严格算起来也是，18罗汉应该不是亲戚就是好朋友吧），但是到一定规模了，必须转型，否则要么走下坡路，要么等着完蛋。这种情况下，老板首先想到的可能是要么找一个好的HR头儿，让其给公司从人力方面做做诊断，然后大刀阔斧弄一下，要么找一个职业经理，直接开干。其实招聘一名职业经理来，他也是需要配备一名HR头的，否则很多事儿，是很难办的。在这种背景下，高薪招入的HR总监，可能短期很难达到老板的预期，而在老板固有的思维中，一个搞政工的，花这么多钱，也看不出有啥本事，留着干啥？最终的结局肯定就是止损了。
2、专业科班出身的HR总监，还真的不一定能胜任这种转型的公司。并不是说其业务能力不行，而是说他没有类似的经历，书本上的教科书式的处理，完全不适合这种转型期或者民营公司的模式。同行的HRD也不要不服气，你可能在外企，在500强企业风生水起，但在这种转型期公司，还真的不一定能水土服了。倒不完全是HRD的原因，而是还有一部分原因在老板身上。举个现实的例子，有一次，一个猎头来挖我，说是同行有一家公司缺个人力总监，不过是分公司的人力总监，薪资40+（年），我基本想也没想，就回复，我这两把刷子不行，肯定胜任不了。猎头也是认识有几年了，多少了解，还是劝，说就当尝试一下吧。实在受不了他的软磨硬泡，而且他的一句话也打动了我，你该接触下，看看自己在市场值多少钱。其它的话我没有听进去，但是这句话我听进去了。然后，我就同意了。接着他给安排了面试，是一个女HRD面试的，年龄应该不大，估计四十上下，和我差不多。本来就没寻思要去，因此面试也十分的随意，也没怎么准备，其实都是同行，也无所谓，很多套路大家都彼此清楚。面试官问的问题都是按照行业HR的传统问题来的，比如你带过人才项目没有？举例说明下。都招聘过哪些人才？途径是什么？招聘难度怎么样？等等。反正最后是没成。结束面试，我就给猎头回电了，我说，没戏。他说，为啥？我说，就这么一种感觉，非要说理由，我说，可能我太土，不够高大上。猎头笑了。
怎么这么说呢？和我面试的那个HRD很高大上，经常飙一下英文，我呢，英文还真不行。一看这种情况，我就知道，这种面试铁定没戏。而且，我并不认可，她面试的过程，面试不应该是太具体的业务，因为招聘岗位是HRD，并不是具体业务执行人。当然，你也会说，具体业务都不懂，怎么能干HRD呢？但，我要说，和我面试的这类HRD来民营企业，肯定就是水土不服的典型。
其次，说说具体的需求问题。其实很多转型期公司的大老板根本不知道自己到底想要什么样的人才。可能有个大概的轮廓，但是说起来，一句话，能把事儿解决的就行。实用主义，而且不太讲究多高大上。但是，大老板们都还是比较尊重高级人士的，怀着无比敬意把这些高薪人士挖来，满怀憧憬的想让这些高薪人士起重大作用。结果呢？比如，某个周六，环保局突然来电，有个投诉，要去调查，老板马上给人力总监打电话，结果呢？总监一家外出郊游，一个小时内赶不到公司。老板，心里一下子落了一大截，只能找原来那个小头目，

说：张XX，环保局来检查，你马上过去应付下。
张XX：好的。

然后，不到半个小时，张某某打电话给大老板，
说：老板，环保局领导已经走了，例行看看，都圆过去了，还是原来那个问题，可能环保局没记清，上次咱们已经书面答复过了。

大老板：嗯，我知道了。

大老板心里很满意，但稍微对HRD有点点不如意。
再比如，大老板对采购部新入职的头不太满意，让HRD去处理。HRD去处理了，
汇报：老板，采购部某某正好过了试用期，离职需要给予其1个月补偿，您看这么办行不？
大老板：我考虑一下。
既然对他不满意，肯定是在某些采购业务上手脚不太干净，有事儿传到了老板耳朵里，老板又不想搞大，但是又像吃了苍蝇，毕竟是自己的钱。此时，老板又想起张某某，
说：采购部目前工作不太理想，你知道吧？
张某某：听说了一点点，细节不太清楚。
老板：你看这事儿怎么处理？
张某某：老板您的意思是结束这个人？
老板：嗯
张某某：很简单，我这边有他的违纪睡岗的证据，直接开除吧！两次睡岗，按照《员工手册》可以开除。
老板：很好，就按照你说的办吧。
这样的HRD，能干三个月吗？
再次，什么样的HRD适合什么样的公司，作为专业人士的HRD应该自己心里有数，自己干这行，都没数，你让别的应聘者怎么办呢？也就是说，自己几斤几两，适合什么样的氛围与环境，作为人力资源总监自己应该十分清楚才对，在面试时应该清楚自己要去干什么事儿？面试的公司需要HRD干什么，应该心中有个大概。还有就是，作为公司的面试人员，你公司需要什么样的人，自己应该清楚啊，面试时直奔主题就是了。就像我上面举的自己的例子，其实那个公司招聘HRD是去做改革的，因为这家公司刚被一家上市公司收购，面临重大改革，说白了，找一个HRD就是去砍人的，就是去大换血。如果这家公司本土化很严重，一旦外地的HRD去砍人，能不能出的来公司都不一定。面试时，还整些烟雾弹，还不当面锣对面鼓的直接说，我真是服了。也太失望了，大家都是同行，有必要藏着掖着吗？直奔主题，直接说，我就是需要你砍人，你是否能接受，是否能做到，就完了。然后就你能做到，说说你的理由。说实话，HRD已经做到一个公司的高层，大家都是高层，整些HR套路问题，实在是没有任何意义。平白让我心里对她轻视，太小看人了。
最后，说句实在话，作为一名资深HR，其实不断学习进步真的是很重要的，也是存在的根本，现在这个社会实用主义至上，我们必须时刻保证自己是有用的。那种时刻感觉HRD都是高高在上，高大上的，距离被公司淘汰实在不远了，而这种HRD也请不要来民营公司，因为会水土不服。

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