在线批发公司销售产品时遵照的策略是什么？

绯樱漫天 · 发表于 2023-3-25 16:14:41

正在线零售公司贩卖产物时依照的战略是甚么？

2I7hqC · 发表于 2023-3-25 16:15:07

疫情的持续升温，对于零售行业的冲击持续扩大，行业的发展模式也不断在推陈出新，从市场环境要求来看，新零售是一项不断变化、动态发展的业务，要求品牌商不断地改进和改变自身，以适应新的场景、新的业务模式，并为源源不断的业务新创意提供发挥的场地。
数字化变革是行业必然，更是零售服务商具备的基础建设能力。数字化的基建要求平台方具备强用户运营、平台促销运营、商品供应链、线下门店基础管理以及在最后一公里配送过程中的服务能力。
所以我们定义这场数字化变革的本质是服务，对人货场的管理服务、对消费者的履约服务、对线下站点的效率管理服务、对供销存的智能管理服务。
一、新零售，我们如何管理好“线上”
用户运营对于任何一个电商平台都至关重要，区别于线上电商，新零售的用户运营思考角度需要重度关联线下履约服务。而对于原本用户在整个平台内的生命周期管理，同样需要分阶段拆解，制定对并制定策略打法，尽可能延长用户LTV，缩小CAC，确保整体平台Roi比值趋向更高。

在线批发公司销售产品时遵照的策略是什么？

1. 用户生命周期管理
我们在拆解用户生命周期培养中，通过原子标签，把用户先拆成六类用户，这六类用户分别对应平台的资源倾斜重点以及策略投放。过程中，我们需要反复校验数据模型，每一层对应用户的roi比值，从第一层的新客CAC到第六层的召回成本，从策略推导成本，层层递进，确保整体Roi比值为正且持续增长。
用户潜新客期，也是平台灰度阶段，当前阶段核心除了打磨购物流程的体验以外，需要开始逐步引入流量，搭建获客模型和链路，这个阶段我们重点需要思考潜在种子用户的阵地，以及如何高效低成本的获取。
通常在立项时，我们需要清晰的定位平台职能，为怎样的用户服务，服务于哪些碎片场景，市场机会点和竞品对标是哪些，阶段性目标考核哪些，其实有了这些清晰的方向定位后。我们的目标用户、用户画像、用户场景甚至商品结构都一目了然。带着目标用户，线下地推获客、私域流量管理以及线上的流量采买，我们目标群体就非常具备针对性。
用户成长期，从第二层到第五层，都是用户成长的过程，我们按用户贡献的单量作为阈值介定（也可以考虑贡献GMV作为阈值），这个过程通常是痛苦且具备极强的运营挑战项的，从平台的角度，需要考虑用户复购、用户复访，用户留存等强用户数据；从商品的角度，需要考虑高低频、动销率、组合促销、结构策略，不断培养用户心智；从roi角度，需要考虑每个优惠投入的收益，对应到前端优惠券、组合促销、返现玩法等钱效的平衡。
成长期也是挑战期，策略精细且多样，对于用户策略，我们通常会以CRM用户旅程管理系统作为核心培养手段，一方面需要搭建用户分层模型，模型结合用户消费行为因子、品类偏好因子、消费时间段因子、消费金额因子等多个用户行为进行不同纬度的分层，也就是我们通常所用的RFM模型，模型通过不断的大数据验证和积累，命中率越发精准，分层用户的转化率也就更高；另一方面，用户需要不断被激励和利益刺激，特别是高潜、高敏以及风险流失用户，有效的用户激励措施可以不断拓展整个成长期的用户池数量。这个激励措施也就包含商品、促销以及对应的权益组合。
用户流失期，也就是第六层，最后一层，对比新客期和成长期，流失期压力是最小，也是平台“最不焦虑”的培养阶段。首先抛个前提，我们需要接受用户在某个平台内的生命周期是绝对有限且不易召回的，即使召回，可能消耗的成本过大，导致第六层的roi偏低。所以在第六层重点在于，如何发挥流失用户的最大价值，以及如何控制第六层用户的投入产出比。
用户经过了前5层，对于平台的认知已经很深刻，对比其他潜客或种子用户，他具备的是完善的教育认知和对平台的理解。因此，邀请这个阶段的用户做深刻的用户场景调研再合适不过，从调研过程挖掘用户痛点，转换为有效的平台迭代方案。其次，邀请用户升级为社区团购团长、社群获客主等以拉新为目的的传播渠道，例如，给予获客主10-20元奖励邀请1个新用户，并且给予一定的返佣机制。刺激这部分用户的额外社交价值。
二、新零售，我们如何管理好“线下”
新零售的业务主体是线上和线下两个大的载体。线上承担前端用户从选购到下单的全黄金流程，重在用户购物体验侧；线下则承担后端用户订单从拣货到配送到家的全履约流程，重在用户购物服务侧。
1. 线下“场”的管理
衡量门店与门店之间的发展水平，一定不止是现有的销售和利润比。门店的面积利率，销售规模多少，用户成交以及逛店频次，都会决定门店的整体表现。“坪效”的概念是门店每平方米每年创造的收入，坪效做的越高，经营效率也就越高，自然给前端带来的销售增长也会更好。那因此，如何高效提升站点的坪效是一个关键话题。
每个站点开站初期，都需要设计坪效提升模型，从单点到单个城市，从单个城市到全国范围内辐射。坪效的核心在于高效的仓内管理应用，从货架商品的陈列布局、工作人员的可视化配合流程、拣货员的拣货动线甚至作业设备的自动化，这部分都能改善线下坪效。
2. 门店也需要“分层”和“激励”
类似用户的RFM模型概念，我们尝试把门店的3个核心指标拆解作为模型的三个因子，分别是上线时间（Time），订单渗透率（Order）以及准时履约率（Punctuality），我们把这个模型暂且称为TOP门店模型，在内部应用名称亦可称为TOP提升计划。
经过1-2个月的数据沉淀后，我们基于以上三个维度和数据表现对门店进行SABC类分层，且不同分层下的门店对应的策略也有所差异。
S级门店稳指标拓模式，S级门店作为头部门店，无论是业务销售还是线下履约表现最为优异，这部分门店的核心是稳守当前的业务指标状态，并且拓展更多可开源的业务模式，为销售和履约负责。
例如，尝试在S门店做一店配全城、一店配多仓或者社区团购拓展；A级门店稳基础拓指标，A级门店已经拥有较好的业务基础和客群，核心重点是加大马力，提升潜力门店各项指标，往S级门店冲刺；BC级门店强鼓励拓基础，BC级门店各方面相对较弱，业务基础处于起步阶段，在不断复制应用S级门店的成功模式前提下，核心是更需要给予更多的鼓励性政策，巩固基础。
3. 门店“数字化”场景渗透，赋能线上
新零售源于线下，业务的发展也高度依赖线下。线下的场景是丰富且多样化的，和线上业务的关联场景也自然有了基础性的保障优势。
扫码购和自助收银的支付场景联动，扫码购是腾讯智慧零售对于各大商超KA的一个重磅武器，天虹，华润，沃尔玛，家乐福，步步高等在新零售转型的同时在门店纷纷加入扫码购的行列，该解决方案整合了小程序与微信支付，客户可避免排队结账，提高了高峰时段的交易效率。
积分体系打通，联动线上线下消费行为，积分体系的上线，对于纯线上电商而言是一个常规的提高用户留存和引导复购转化的玩法。
绑定线下门店，在确保线上的用户行为前提下，同时能兼顾线下用户在门店购物行为和转化。智慧门店的深度应用，如果说零售的本质是服务顾客，那新零售的本质是基于顾客的基础上而做的导购效率提升。开源节流自负盈亏也是零售行业转型的必要前提。做到极致的商业效率满足用户的极致体验，这盘生意才有可能持续。
1. 商超零售是个什么样的行业？
咱们先说第一个问题。我总结，零售包括购物中心、批发市场、百货、超市、便利店等等。但在这门课，我重点会来讲解商超零售。
你可能会说，商超零售听起来很具体，但往细了想好像还是很模糊。到底指什么？具体来说，包括大型连锁超市、生活小超市、社区零售店、便利店、生鲜店、烟酒等垂直专卖店、集市、批发零售店。简单说，就是只要是做面向消费者的生意，且店里有货架的，就都属于商超零售。
在零售行业的这二十多年里，我每天都在和这些业态打交道。这期间，经常有行里行外的人问我：“黄老师，你能和我们说说这是个什么样的行业吗？” 我会回答说：“选择了商超零售，就是选择了在一片竞争红海中，靠奋勇搏击来赚钱。”为什么这么说呢？
首先，是毛利非常低，很难盈利。这是典型的拣钢镚生意，因为卖的大多是标准化商品，你家也卖我家也卖，竞争大了，毛利自然就低了。
其次，是同质化竞争非常激烈，很难脱颖而出。你可能也注意到了，零售从业者向来很多，还一直在增长。国家统计局的数据显示，2020年零售行业有4205.7万人，2021年增长到了6000多万人。尽管人数多，但店和店的差异可没那么大。比如说，就在你住的小区周边，水果店可能都说水果甜、新鲜，生鲜店可能就都在说不卖隔夜的菜和肉。但问题是，大家货品差不多，服务的又是一样的人群，顾客凭什么就选择这家店，而不是去那家店呢？
第三个，是线上、线下的销售渠道变多，顾客购买的随意性增强了，导致线下店很难维持复购率。在线上，过去人们更多在淘宝、京东这些渠道买东西，现在则延伸到了小程序、直播电商、私域社群等等。而在线下，过去只有商超，现在就连快递站也卖鸡蛋和零食，甚至还接上了社区团购的活。这么一来，顾客可以在各种渠道买到想要的东西，那线下店想要留下顾客，肯定要花更多的心思，还不一定有好的效果。
但问题是，零售人一天下来，早开门、晚闭店是常态，中间还要不停地接待顾客、打包商品，杂事一箩筐，哪有时间和精力通盘思考？而且，偶尔还会遇到同行恶性竞争，心力早被损耗得七七八八了。哪能思考出新的打法，寻求增长？
听到这儿，很多开店的人估计要打退堂鼓了，这听起来，不是一个值得干的行业。但不要着急，咱们之所以还讲这门课，这个行业之所以每年还有那么多人加入，就说明，这个行业还是有前途的。
不信我先问你一个问题，卖钻石赚钱还是卖水果赚钱？你可能会想，肯定是钻石赚钱啊。没错，如果单看经营毛利率，水果是10%到12%，但钻石能达到60%。这样比起来，当然是钻石更赚钱。
但这账要这么算，可就算简单了。你想，有了高毛利，是不是还得多卖几个，才能真正赚到钱？如果卖得少，商品周转不起来，三年开一次张，货砸在手里，再高的毛利也没用。所以在这里，我们还要看商品的年库存周转次数，也就是同一类商品在一年内被卖出去多少次。
加上这个维度，我们再来看看，卖钻石赚钱还是卖水果赚钱？都按100块钱的经营资金来看，钻石毛利率是60%，卖一次赚60块钱，一年库存周转6次，那能赚钱360块。而像水果，毛利率是10%到12%，卖一次最少赚10块钱，但因为年库存周转是180次，所以最终能赚到1800块。
这么一看，你也能感受到，库存周转次数才是更关键的影响因素。周转越多，赚到钱的可能性才会越大。
所以说，商超和小店，做的是一个捡钢镚的长期生意，虽然看起来赚得都是蝇头小利，但只要周转次数足够高，总利润其实并不低。更重要的是，它背后代表的可是大众的基本生活需求，没有比这更刚的刚需了。只要你家店库存周转次数足够高，就能够长期稳定地做下去，实现高增长。
那问题就来了，怎么才能提升库存周转次数呢？商超零售同时也是一个很繁琐的生意，任何一个改动，可能都会影响库存周转。很多零售人东一榔头西一棒槌地去调整，这样的效果也不明显。可如果想要大的调整，就得歇业好几天，这个损失也是摆在眼前的。
在我的《零售增长实战课》里，根据我22年的实战经验，我找到了一条最小化调整之路，让你不要关门歇业的前提下，也能体系化地去进行调整。这套调整方法，我服务过营收几十亿的大客户。
这条最小化调整之路，就是这门课程的四个模块，它们依次是商品、布局、营销、增长工具。
2. 商超零售行业如何实现增长？
商品
课程的第一模块，我们要讲的是商品。这是咱们做最小化调整时，要首先考虑的。因为对于线下商超和小店来说，商品是提升库存周转次数的基本盘。货架上有了商品，才能谈后续的布局、营销、增长工具等等，才有机会实现高增长。而且，商品调整动作小，见效快。哪怕是多卖了一类切中顾客需求的商品，也能带来一波增长。
具体怎么做？在这个模块，我们核心的关键动作，就是选品，原则就一条：以顾客需求为导向，接地气但不能土气。
以顾客需求为导向，就是先看你服务的顾客需要什么，再决定要在店里卖什么；要接地气，是因为商超和小店卖的东西就得和日常生活息息相关，比如柴米油盐酱醋茶，得非常贴近现实生活；说不能土气，是因为只有用更专业的选品能力，选到更物美价廉的商品，才能够保证盈利。
举个例子，选油这个品类。你想，如果要卖油，你会怎么选？如果不分品类和容量，那可就太多了，花生油、大豆油、玉米油、橄榄油，5升的、500毫升的都有。如果盲选，结果大概率是滞销，卖不出去。
我的方法，就是看顾客需求。比如，店里服务的是单身的年轻人，那就要多选少油烟、小瓶装的油；如果服务的是三代家庭，那在家做饭的概率可能更大一些，就要选适合炒菜的、大瓶装的油。
到这儿你可能会说，容量好判断，但油烟多少、适不适合炒菜怎么判断呢？我的建议是，选油这个品类时，你可以看烟点，也就是加热加到什么时候会开始散发油烟。一般来说，炒菜的时候，油温要达到200度以上才香才好吃。像橄榄油，低于200度，在160度就会开始散发油烟，那就说明烟点低，就更适合做凉拌菜；再比如说，稻米油的烟点在215度，就更适合爆炒。
这样的话，你基本就可以判断，店里该选什么样的油了。等顾客来店里，看到时可能说不上哪里好，但大概率会觉得这家店懂我，有我想要的商品。达到这样的效果，商品被卖出去的概率当然就更高了。那相应地，库存周转次数也就会持续提高。
所以，在商品这个模块，我就会详细地给你讲，不同品类应该怎样选品，能够提高库存周转次数，最终实现增长。只要把商品调整好，你至少能达到基础的生存线，有可能在竞争的红海中活下来。
布局
调整完商品，接下来，就是怎么用更好的布局为商品添彩，进一步刺激销售了。第二模块，我要讲的就是布局。这个模块，我要交付的核心，就是结合设计、灯光、货架管理，告诉你怎样刺激购买。
对线下商超和小店来说，布局至少能影响到25%到30%的销售。因为好的布局，能更好地呈现商品，让顾客愿意多逛一会儿。这样，顾客就有可能从买一样变成买两样，从买两样变成买四样了。
但是，过去我在给线下商超客户做咨询时，经常会碰到这样一个问题。就是店里的布局，在开店时已经大致确定好了。比如说，有些商超面积不大，却在正中心装了一个大楼梯，把一大半经营面积生生遮挡掉了，变成了一个没什么利用价值的死角，导致原本100平方米的面积成了70平方米。
这种情况下，如果不想大动干戈，还能怎么调整促进销售？
我的方法，第一步，也是最简单的一步，就是调整灯光。把光从楼梯通道上，调整到商品上。因为人有趋光的本能，把光集中打在商品上，顾客就会在商品群里多看一眼，自然地靠近。
灯光到位后，你还可以用好店里每一节货架，通过单品陈列、品类主题关联等方式，让更多顾客走近货架来购买。
在布局这个模块，我就会细细地给你讲视觉设计、灯光、货架管理的门道，让你学完会能解决头疼已久的布局问题，并找到性价比最高的方式，把商品呈现在顾客面前。只要把布局调整好，至少有可能做出增长，就有可能在竞争红海中稳稳盈利。
营销
在第三模块，我要讲的就是营销。这是咱们做最小化调整时，能快速看到增长效果的一环。
因为营销的作用，就在于通过各种方式，减少顾客决策时间，让顾客快速下单。只有顾客愿意不断地在你店里快速下单，你店里库存周转次数的频率才能加快，你才有可能实现高增长。
但在线下商超和小店，顾客决策的时间非常短，如何让顾客快速下单呢？你可能也知道，线下店经常做低价促销，但对增长并没有什么实际帮助。因为解决的只是一个时间段里的销售问题。那什么是有效的营销策略呢？其实是要把价格、日常营销、活动促销、服务都紧紧结合在一起。那贯穿的核心，也是我要在这个模块交付的，就是怎样洞察顾客，并服务于营销。
举个例子，做雪糕营销时怎样洞察顾客。2022年的夏天，有个词叫“雪糕刺客”冲上了热搜，说的是看起来平平无奇但非常贵的雪糕。比如说，像钟薛高这样的雪糕品牌，最贵的可以卖到一根六十六块钱。
但其实，早在2018年的时候，钟薛高就卖到了十几块钱，冲破了平均两三元一根的价格。那为什么当时没有引起大量不满呢？这是因为，十几块钱对顾客来说是可以勉强接受的，但六十多块就不行了。从这就可以洞察到，十几块钱可能是顾客对雪糕的最高心理价。
不过，现实情况中，大多店卖的更多是三五元一根的雪糕。顾客是可以接受这个价格，但大多时候只会一根一根地买。那洞察到十几块可能是顾客的最高心理价后，其实就可以改变策略，从一根一根地卖变成组合销售。
比如说，过去卖三元一根、五元一根，现在变成十元任选三，或者任选五。这样的话，顾客也就会从原来一根一根地买，变成一组一组地买。这时候，整体库存的周转次数就能增加了，销售额也就能增长。我服务过的一个客户，就抓住了“雪糕刺客”这个网络热点，用这套方法，销售增长了180%，毛利增长了200%。
你看，一样的商品，一样的陈列位置，只是洞察到了顾客的大众心理价，而且贯穿在了日常营销、活动中，就能销售得更多了。
在营销这个模块，我会从定价、日常营销、活动促销、服务四个方面来交付。把营销做好，就有可能产生更多复购，让你的店在竞争红海中持续漂亮地活下去。
增长工具
当然了，懂商品，会布局，能有效营销，你可能已经超过大多数商超零售人了。但在课程的第四模块，我还会带你继续攀爬增长的阶梯，告诉你如何用一些增长工具，让库存周转次数转得越来越快，争取能再上一个杠杆，实现更高的增长。我要讲的增长工具，就是直播、私域、连锁。
这三个工具用好了，就能加快增长。像直播和私域，既能为线下店引流，又能直接卖货、促进复购，还能随时和顾客沟通，倾听顾客意见；像连锁，多一家店，就多一个销售渠道，多一份增长保障。
再退一万步讲，你在线下的一家实体店遇到生存问题，你线上的直播、私域，以及线下的其他连锁店，还都是你的存量。它们都可以起到连接和留存顾客的作用，在危机时刻帮你引流、再造场，渡过难关。
进一步说，把直播、私域、连锁做好了，也就能够加快库存周转次数，实现高增长。
举个例子，怎么用私域实现增长。我就要说说山东临沂君悦购物中心。它原本是一家线下商场，后来抓住了私域的红利，建立了上百个微信群。有了微信群后，君悦购物中心就借助这个渠道来做增长。他们的战略是，经营和顾客之间的关系，用信任来推动复购。比如说，他们经常在群里发采摘生鲜商品的视频，或者根据顾客的意见来改进产品、服务等等。就因为长时间用心经营私域，现在做团购，大团一次能有六十多万的销售，小团一次则有二十多万。
你看，有了私域，就能多一个在线上的销售渠道，而且还能随时和顾客沟通，用信任来促进复购。
在增长工具这个模块，我就会从私域、直播、连锁一一告诉你，怎样做能实现增长。
好，这就是我为你设计的最小化调整之路。我相信，学完这四个模块，你再看零售增长，就不再觉得迷雾重重了。每调整一步，就能够看到增长。我也期待看到，你的商超和小店能进入持续增长的正循环中。
而且，这门课里，每一讲我还会给你附一个操作清单，让你能边学边干。我希望，这门课就像一本你放在手边可以随时翻看的操作手册，学完就能用，用了就有效果。
在这里，我也发起一个号召，希望未来所有学习这门课的同学，把你的经验和操作清单也分享出来，我会选择有借鉴意义的方法，补充到这份操作清单里，咱们一起。共创这份手册，实现更大的突破。
下一讲，我给你准备了一份自检清单，就是检验你目前的店卡在了哪个环节。只有找出问题，再做优先级排序，才能更好地发展。

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