7-11 的店铺管理系统有何先进之处？

与清风把酒相送 · 发表于 2023-2-8 10:34:11

711的分析店肆办理体系统共截至了六次年夜的改革，今朝为行能够道这天原首屈一指的零售贩卖末端，但是理论检察民网的介绍也不过干了战海内庞大超市好未几类似的工具，终归日自己对于其所谓下评介的体系，优良正在那里？

ECCf2f · 发表于 2023-2-8 10:34:53

优质商品开发、准确的订货、高效的物流、贴心的服务、准确的选址、精细化经营、耐心
--我的理解每一点都是重点，缺一不可。

VeUB7M · 发表于 2023-2-8 10:35:28

占坑列题目
1.独特的ERP架构与权限
2.独特的商品管理逻辑
3.独特的人事架构
4.率先开发自有品牌产品
5.动漫大国的个性快销平台和Crossover
6.技术扩散与渠道下沉
7.夜归人诞生的独特审美

J8AJeV · 发表于 2023-2-8 10:36:20

这个问题很长需要一步一步讲很久
楼上说的基本其他便利店品牌都有，关于楼主问的店铺系统，首先强大的物流系统，几万家门店，全球百万种货物，最高达每天7次的到货频率不是一个简单的系统，这里面包括一整个物流体系，这个物流体系是从哪里开始到哪里结束的呢？
   7-11的物流体系从顾客购物完结账那一刻就开始了，直到顾客买走的这个商品下次到店店员摆上货架为止。我们可以看一下中间的步骤。
1.顾客一次性买走店铺某一种商品（假设售罄）
2收银数据反映到店铺订货系统
3店长看到销售数据订货
4总部接受订货数据
5总部与物流大仓交换数据
6大仓配货
7物流车门店配货
8店员收货
9上架
10商品重新出现在货架上
那么以上这些要多久呢，答案最短不到10小时
也就是说从顾客买走东西到这种商品再次出现在货架上最短只需要10个小时，内行看到这就可以了
外行的朋友会问，为什么7-11强大的物流体系就是7-11的先进之处，之所以能称为先进之处，是因为这是企业不可比拟的竞争力！下面我用通俗的语言讲。
1.  先进的物流系统能给店铺带来的好处，物流体系这么发达，货就不用备很多，每天都会收货除了基本货架上的够今天卖的就好了
2. 商品流转的速度快，店里商品鲜度就好，卖的永远是新鲜的商品，顾客口碑出来了，报废基本没有了，双收益。
3.  库存低到了一个最低值，库存金这种巨大的负向现金流变的很低，余出来的钱又可以开店啦、投资啦、老总笑啦，库存流转时间小于给供应商付款周期的话，现金流更是会特别的健康，等于一直在花供应商的钱，省下的钱又能拿出去大赚一笔啦，这个涉及财务，不属于便利店运营就不多说了。
4. 物流这么发达，库存这么低，那么卖的不好商品售罄的速度也快，一旦发现滞销的商品，迅速取消订货，因为库存低很短的时间就可以卖光，然后可以把货架给新商品，不断的给顾客新鲜感的同时就不断得优化了店铺的商品结构，店铺里顾客喜欢的商品越多营业额相对就越高，然后不知不觉就赚钱啦！（滞销品产出低，影响坪效且容易过期，小便利店最重要的是啥？坪效！坪效！还是坪效！）
5. 物流系统给力了，每次来货量少了，店铺库存少了，商品库存容易管理啦，员工不用那么累啦（可以少用人工啦，人工费省啦）人事费降啦，老总开心的笑啦。
上面是指先进的系统，这个系统7-11 罗森全家都能做到，有些小企业也能做到，但是如何高效的利用这个系统就不是每个企业都能做到，这就涉及另一个竞争力，制度和人（高亮）。例如
1.如何迅速的让员工熟悉并熟练运用这个系统。
2.员工的执行力如何培养（如何保证订货人的精准订货，如何避免废弃和积压库存）
3.如何保证店铺在高效的排出滞销品
4.如何保证卖的好的主力商品不缺货（包括供应商供货稳定，员工订货及时）
5.如何保证做这些工作的效率（便利店行业人事费是个巨大的坑，直接关乎是否能盈利）
6,。低库存的同时如何保证不空货架（低库存是把双刃剑，利用好了效益明显，利用不好畅销的商品卖光，营业额会收影响,零售企业营业额大于一切）
7.到货次数多如何保证收货对正常营业影响降到最低（店面小物流车会阻挡顾客视线，收货时易引起顾客排队，员工上货会影响顾客的店铺行走动线，比如正在补货的货架，顾客会绕着走）
8.频繁的到货产生大量的账目，如何保证账目不出错
  这些都需要企业慢慢对人的培养和对制度的沉淀，小便利店做的就是细节，大盘稳定，细节决定    了利润，培养一个合格的店长成本巨大，好的店铺系统配上好的员工，才算是先进的系统
任何企业最重要的永远是人。

U4Qfqbc2Byc · 发表于 2023-2-8 10:37:12

（回答分两部分，第一部分为711的经营理念，第二部分为711的门店管理）
全球最大的连锁便利店7-ELEVEn创始人，伊藤洋华堂董事长兼CEO铃木敏文的经营哲学：《经营的原点》
7-ELEVEN的个店主义
伊藤洋华堂和7-ELEVEN都是连锁店。过去连锁店的经营思路，基本上都是由本部做出所有的决策，各个分店统一执行。日本流通产业模仿自美国，美国的连锁店就是如此。
“引进某一种商品后，所有的店铺都要全部导入，放在相同的卖场，采用相同的陈列方式，并以相同的价格销售。”这种做法确实取得过成功，但那是卖方市场的时代，遵循了推式销售（压货）单纯的原理。
我认为过去那种压货的做法在7-ELEVEN是行不通的，所以就构想出“个店主义”的模式。这种连锁店经营模式在全球范围内都无先例。同时，我还提出了对每个店铺中单品的动向实施监控的“单品管理”的重要性。
不同店铺中的畅销商品有所不同。如果每个商店都卖相同的商品，甚至订的货也都相同，就是和个店主义及单品管理的思路背道而驰。
认认真真地执行个店主义，根据每个店铺的情况进行假设，再对这些假设一一实践验证，如此一来，就可以明确每个店铺的销售特点。如果单品的销售状况不同，每个店铺的订货情况自然也应该是不同的。
要改变以前那种统一行动的工作方式，就必须先收集足够的相关信息。这就要求员工全身心投入到每项具体的工作中去。
如果思路、行动都没有变化，生意可能会陷入缩小均衡状态。这并不是因为经济不景气，顾客不愿买东西，而是因为店铺没有构建起让顾客愿意买东西的体制。要实现这一点，在店铺里清晰陈列顾客想买的东西是必须做到的，还要辅以细致周到的服务，而这些都有赖于全面执行个店主义的单品管理。
伊藤洋华堂是最早在超市中引进副食品的，而且对副食品的投入也很大，这部分的经营业绩也一直在提升。然而时至今日，几乎所有的超市都在经营副食品业务。与此同时，在伊藤洋华堂内部，“已经取得了很好的业绩，这样就不错了”的想法却在恣意蔓延，业绩增长的速度也因此有所下降。
要想跳出这种低迷的状态，必须要退回到在副食品方面完全是外行人的位置。除此之外，别无他法。只要大家还怀着“伊藤洋华堂是开拓副食品业务的先驱”这种得意的感觉，就无法把这项业务干好。只有大家完全把自己看做此方面的门外汉，副食品销售的业绩才可能回升。
商品部在采购盒饭、副食品等商品时，往往会考虑为从北海道到九州所有的店铺统一配送同样的商品。但是，这种想法是错误的。
首先，将原材料集中起来，数量巨大。其次，商品不同，各地区需要的味道也不同。
例如，有些地区的消费者希望在食品里多放些盐，有些地区的消费者则更喜欢清淡的味道。
各个地区的特产也不一样。以瓶装罐头为例，其中有一个叫“蜂之子”的商品在长野地区，作为下酒小菜，颇受欢迎。而到了其他地区，很多人看到就觉得不舒服，更别说品尝了。在北海道，三文鱼的捕获量很大，因此三文鱼也是该地区最主要的食材之一。但到了九州，自古以来人们就不认可三文鱼，平日里吃得最多的还是鰤鱼和鲭鱼。
不同的地域，对食材的要求也完全不同，因此在九州，鲭鱼盒饭就很好卖。
季节的变换，各个地区也不尽相同，在重视每个店铺的同时，当然还要重视其地域性。而米饭、副食品之外的其他商品，在商品规划中能否充分考虑地域性，也是非常重要的。
日本铁路JR的小卖店“KIOSK”所处的地区不同，店铺里陈列的商品也不一样。因为赠答用的礼品等，各个地区都有所不同，所以在布置商品时要充分考虑到地方特色。
当然，某一种商品在全国都旺销的情况也不少见。但除此之外，商品部以多么积极的态度去开发适于各个地区的商品，也非常重要。
和卖方市场时代完全不同，买方市场时代，因地域性等原因产生的个别市场需求所占的比重越来越大。顺应此趋势，这些地域性信息自然也就越来越重要了。
福岛县平市（现在叫磐城市）的伊藤洋华堂开业的时候，特意将曾在东京卖得很好的点心作为开店时的特卖商品。可是，事与愿违，在这家商店居然没卖出去多少。为什么会出现这种状况呢？经分析发现，原来东京的电视节目中播放了这种商品的广告，而在福岛，根本就看不到这个电视广告。
完全相同的商品，因为是否播放电视广告而销路大异。在东京，顾客们几乎是排队抢购，而在没有播放该电视广告的福岛，则完全卖不动。
我们以为产品在东京大卖，必然会在其他地区也卖得很好，然而事实并非如此。所以，我们现在要求商品部在向每个店铺传递信息时，必须把握地域性差异，以保证传递高质量的信息。
在青森县的某家分店，曾发生过这样的事情。当时伊藤洋华堂实施了这样一种制度，即在该分店开业的一年之前，就任命好该店的总经理和各部门责任经理，并让他们到该地区赴任，居住并融入该地区，实地进行彻底的市场调研，以期能为分店的开业提供帮助。
听上去很不错，但在该分店开业的时候，这一制度却没能充分发挥出其价值。因为市场调研不充分，甚至对开业后的店铺业绩也产生了影响。据说是因为缺乏符合当地顾客需求的商品。
同样的事情，在京都的某分店也发生过。该店悬挂了大幅的海报，大力推介从石川县直接配送的鲜鱼，然而销售业绩却很不理想。原因是，京都的这家分店所在地区的居民喜欢吃来自濑户内海的鱼，而对从日本海捕捞的鱼则没有什么好感。
销售一方往往会想“精心准备了这么好的商品，却卖不出去，真奇怪”，甚至还会觉得是顾客们不好。其实，这是因为在尚未了解该地区特性的情况下，就基于所收集到的不充分的信息实施市场营销活动，造成了营销错位问题。
这样的问题并非偶然，而是时有发生，因此必须引起我们足够的重视。其实还有更具代表性的商品，可用来说明若不注重地域性就根本卖不出去这一现象，那就是豆酱和酱油。
一定要对因地区不同而有差异的市场需求进行充分调研，并确认所准备的商品是否符合调研分析的结果。这一点非常重要。如果不从该地区顾客的角度来审视如何经营好商店的话，不仅销售额上不去，甚至也无法保持顾客对该店的忠诚度。
再举一些例子，比如在年轻人很少的区域准备面向年轻人的商品，那样肯定是卖不出去的。因年龄的不同，消费者对“好吃的商品”的理解也有很大差异，因此，各个店铺必须要根据店铺所在商圈顾客的年龄结构来准备商品。
一定要对因地区不同而有差异的市场需求进行充分调研，并确认所准备的商品是否符合调研分析的结果。这一点非常重要。
前瞻性信息比经验性信息更重要
我一直坚持这样的理论，那就是和以前积累的经验性信息相比，前瞻性信息更值得重视，甚至可以按照“经验性信息占三成、前瞻性信息占七成”的比例来强调前瞻性信息的重要性。
如果过分依赖经验性信息，就可能困在过去工作的延长线上而无法自拔。
例如，某年因为气候异常而导致草莓大幅减产，以至于12月的圣诞节蛋糕上都缺少草莓的点缀。然而，到了第二年，草莓大获丰收，甚至可以奢侈到把草莓当做制作蛋糕的原料。
在这种情况下，上一个年度的数据是没法使用的。状况已经完全不同了，再使用以前的数据自然就会出错。
以日式盒饭为例，A盒饭什么时间断货这个问题就很重要。早上进的盒饭，到底是在上午10点钟卖完的，还是在中午过后才卖完的，其中所包含的意义完全不同。再如，除了A盒饭之外的其他盒饭都卖光了，或者只有A盒饭卖光了而其他的盒饭还都没动，这两种信息所传递的意思也是全然不同的。
倘若不这么深入地去分析，即使拿来过去的经验、过去的数据，也没有什么实际意义。
去年怎么样？上周怎么样？昨天怎么样？如果仅仅依赖从销售时点信息系统（POS）数据中收集到的经验性信息，在商品的生命周期已变得十分短暂的今天，只能导致供销的缩小均失衡，东西只会越卖越少。
我们在基于假设—验证来推进工作的同时，为了能够充分利用经验性信息，还需要加入积极收集到的前瞻性信息，如此一来才能为建立假设提供真正的帮助。
所谓前瞻性信息，就是指天气以及节日活动这样的地域性事件，以及对接下来可能发生的事情的关注。当然，从顾客那里听到的信息也很重要。
例如，据说在发工资之前米饭类的食品卖得比较快。为了确认这种现象，可以从几家店铺收集几个月来的数据，进行分析。在看到这些客观的数字之后，还要深入分析造成这种现象的原因到底是什么。
接下来要亲自询问一下在领工资前来买盒饭的顾客。
“光顾着玩，没有生活费了，只好到便利店买盒饭来吃。”
如果有很多人都这么回答的话，那么就必须考虑在这个时间段多准备些价格便宜的盒饭。将价格便宜的盒饭摆放在货架上，然后再验证这些盒饭是否真的好卖。
以这种态度投入工作，是对绝对的追求，也是客观看待事物的态度。
对待所有的工作，都要从每一天的琐碎事情开始建立各种假设，并一一验证，经过不断的积累，自然就能从中找到相应的答案，然后再进一步对这些假设进行修正，重新出发。
仅通过一次实践就得到答案是不够的，一年365天都要如此反复地假设—验证，才能确立对工作的客观认识，并投身其中。在不断的积累中，工作自然也就变得简单起来，你也就能清晰把握事物变化的方向了。
每天如此重复，就不会再在结论中融入自己的主观想法。如果每天都能充分利用前瞻性信息，并按照正确的方法去工作的话，必定会得到好结果——也就是销售额或利润的提高。
更多参见：
真正的工作，从彻底做好最基本的工作开始。读《经营的原点》
做营销和零售的朋友，强烈建议阅读。
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711的门店管理：
便利店的开发最主要考虑的有5个因素，即店址、时间、备货、便民和管理。日本7-11便利店在这几方面做得非常出色。
首先，与其它零售店和便利店不同，店铺的选址在日本7-11便利店的经营发展中起着至关重要的作用。其在店铺的选址上要求非常严格，每开一家店都要求店铺面积在120平方米以上，同时周围环境必须符合其250个条件，周边收入情况、居民户型结构等也在其选址的考虑范围之内。对店址的选择，7-11的出发点是便捷，即在消费者日常生活行动范围内开设店铺，如距离生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场、办公室或学校附近等。
任何地方都有位置优劣之分，7-11就是要让店铺在最具优势的位置扎根。如有红绿灯的地方，越过红绿灯的位置最佳，它便于顾客进入；有车站的地方，车站下方的位置最好，来往顾客购物方便；有斜坡的地方，坡上比坡下好，因为下坡时行人速度较快，坡下不易引起注意。此外，在选址方面，7-11还尽量避免在道路狭窄的地方、小停车场以及人口稀少的地方建店。
其次是时间方面。7-11便利店的便捷式购物承诺平均购物时间是1分55秒，即一个顾客从进店选购到选中商品再到结账，整个过程历时不会超过1分55秒。这主要得益于7-11拥有世界上最先进的便利店运营系统，特别是在商品制造和物流配送方面，日本7-11拥有成功的外托管理方式，他们还率先在零售业市场创立了高效的联网在线订货系统和计算机信息分析系统，这使上千种商品的清单在几秒钟内一目了然。
第三是备货。7-11同共同经营的厂家和批发商密切协作，在充分协商和争得同意的基础上，以地区集中建店和信息网络为基础，根据从各中心收集的数据和经营信息，努力对厂家和批发商予以指导援助，同时提供联机接受订货系统和自动分货系统，协助中心实现系统化。因此，尽管店面不大，但是7-11便利店配备的日常生活必需的加工食品、熟菜、日用杂货等却有3000-3500种之多。
7-11便利店还起到信息收集的作用。因为有数量可观的店铺收集顾客的反映，这样总公司就可以及时地把收集到的信息统计汇总后反馈给厂家，以达到让小小的店铺摆满“热销”商品，吸引更多顾客关注。为了实现这一目的，7-11便利店每天都要给店里配货7-9次，靠频繁的配货使货架上的商品源源不断。在频繁配货的同时，为了让自己的店铺在残酷的竞争中吸引更多客人的眼球，店铺一天销售的商品也多达5次。
第四是便民。除了经营日用必需品，7-11便利店还协助附近社区居民收取电费、煤气费、保险费、水费、有线广播电视收视费，甚至快递费、国际通讯费等，提供24小时全天候便利服务。现在，7-11的经营技术、经营系统已得到日本及世界的公认。在销售额、毛利率、总资本周转率、自有资金比率、单位面积销售额、人均销售额等诸多经营指标中，7-11便利店都居于此类商店的首位，而销售管理费用率、设备费用率、库存、工资占费用比例却低于此类商店的平均水平。
第五是管理。在发展加盟店的过程中，7-11对加盟者的素质和个人条件也有严格的要求。在素质方面，主要强调经营者要严格遵守其经营管理原则，要做到必需品齐全、店铺保持整洁明亮、服务热情周到。个人条件不仅包括加盟者的健康状况，还细微到了其对便利店的了解程度、性格、夫妻关系是否融洽、孩子年龄的大小及本人的年龄等。
这主要是由于经营便利店是一项十分辛苦的工作，特别是在没有旁人顶替或应急时经常要通宵工作，没有强壮的身体应付不了。而夫妇间的关系、孩子的大小等也决定了经营者是否有充沛的精力来从事便利店的工作。为了更好地和员工沟通，增加员工了解公司的渠道，7-11还创办了供企业员工和相关单位阅读的内部杂志，隔月发行，主要刊载该公司的经营诀窍、经营秘密、加盟店铺介绍、商品信息以及交换经营心得等，当然还有反映顾客心声的部分和星级员工榜。这一举措，为加盟店铺之间，为店铺与顾客之间搭设了非常好的互动平台，对企业的经营也起到了锦上添花的作用。
7-11便利店提前预见到了网络这一巨大的无形市场潜力，于上世纪末率先转变经营战略，将市场开拓的重点从有形的店铺市场转向无形的电子市场——电子商务领域。1999年，7-11便利店与“雅虎——日本”等公司共同设立名为e-shoppingbooks的网上书店，以销售图书为开端进入电子商务领域。
2000年2月，7-11便利店与索尼、NEC、三井物产等国际知名的日本大企业共同组建了“7梦幻”(http://sevendream.com)的网络商店，开始销售各类商品和提供服务。以这些为契机，7-11便利店成功地将其各种服务搬到了网上，即除了传统零售业务之外，在网上还开展了诸多旅行、照相、礼品、票务销售代理、汽车服务、信息提供服务等多项电子商务服务项目。此外，7-11便利店还计划将成千上万种商品真正搬到网上，运用“网络”放大其小小的经营店铺，通过网络上下“虚”与“实”的结合，突破便利店商品品种的限制，将其商品经营范围扩大到几万甚至几十万种。这样，既可以凭借其丰富的商品与便利的服务和大型商场、超市展开正面竞争，又可以凭借其管理、顾客、物流、信誉等优势与纯网络商店竞争，从而全面提升自身的竞争力。
为了更进一步、更全面地开拓市场，2005年11月18日7-11便利店与世界著名的网络运营商雅虎公司共同宣布两家将开始联手打造电子商务，开展一揽子的业务合作。

U4Qfqbc2Byc · 发表于 2023-2-8 10:37:23

呃，自己的问题自己先来说一些了解到的信息，希望对关注的用户能提供一些帮助。
711日本由美国发展而来，最终实现了日本本土繁盛并最终收购美国母公司进而全球化发展。从1978年至今，711对于自己的店铺情报管理系统总共进行了六次大的技术革新（根据官网提供的数据），分别是：
1978~1982 商品订货的条形码化和订货业务的电子化
1982~1985 POS情报的多重应用，提高订货精准度，对每家店铺以及商品的信息把握管理
1985~1990 添加销售数据的图表分析功能，库存查询预约，实现全范围大型商业网络服务
1990~          实现店铺-公司-制造商之间的高速通信，对于POS数据的深度应用，对店铺提供先行商品信息，促销活动，温度鲜度等各种情报服务
1996~          构建世界最大规模的卫星和ISDN通信网络，导入多媒体动画图片技术，和多家公司合作进行了开放式店铺管理计算机系统的开发革新，提高系统的稳定性，维护机能。
2003~          增加票务的电子数据化，分析功能。各店铺光纤改造，实现高速通信和店内无线LAN通信技术。在日本首先实装了非接触型IC卡的读卡机器。可以根据系统内数据进行大规模的商品销售规划。

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7-11 的店铺管理系统有何先进之处？

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