你真的懂KPI和OKR么？（附：为何谷歌、英特尔、知乎均放弃KPI，转向OKR？）

正在详尽理解KOR道理以后，尔发明那个猜疑确实获得了有用的处置。

尔小我私家感触感染：

OKR并不是完全承认KPI

,

而是对于东西的降华。相较于KPI查核，OKR的施行更具易度，但是意思也在于此。幻想上，办理是不该该是成立正在鉴于下掌握的惰性之上，而必需成立正在信赖战义务感的勤奋之上的。

对于OKR的高超的地方，和取KPI东西的差别，笔者以表格比照方法列示以下：

《KPI取OKR比照解读表》

名目	KPI	OKR
华文名	枢纽绩效目标	目标取枢纽功效法
英文名	Key Performance Indicator	Objectives and KeyResults
营业逻辑	颠末完毕枢纽营业目标完毕目标	颠末完毕枢纽功效完毕目标
操纵重心	1、自上而下合成战分派功绩目标； 2、目标尽可以的目标化； 3、绩效薪酬取KPI患上分间接相干。	1、自上而下合成目标，职工目标共司理确认；枢纽功效及任务取司理相同后，职工自己肯定； 2、枢纽成果纷歧定目标化； 3、绩效薪酬取OKR患上分没有间接相干。
办理逻辑	1、只瞅成果，没有问历程； 2、KPI是办理掌握东西。	1、松盯目标，并对于历程办理； 2、OKR是相同战职工自尔办理东西。
劣缺点	长处： 一、极年夜安慰职工的事情主动性； 二、查核甚么，您会获得甚么。 缺点： 1、为了绩效薪酬，过于存眷KPI的数值，而忘记了任务的初初目标； 2、有很多目标没法或者分歧适目标化，不然简单将营业引进误区； 3、过程当中的办理者取职工缺少有用的相同，只会商KPI，而没有会商目标战情况情况。	长处： 1、思考了KPI的长处，对于枢纽成果截至查核，又抵偿了KPI的不敷，即以目标为导背，而非“预约的成果”为导背。 2、KOR自定绳尺，会更年夜阐扬职工主动性； 3、增强办理者战职工一样平常便事情目标战尺度的主动交换； 4、不外度夸大KOR成果，而夸大目标完毕，让事情越发活络，制止僵化，且更好处鼓舞立异； 五、薪酬鼓励取分析评介相关，KOR只起参照感化，更具科学性。 缺点： 1、需要下度有义务心战重视奉献的职工； 2、需要越发勤奋的办理者。
实践根底	源自保守的掌握战鼓励观念： 人皆是需要大白的事情成果导背的，如许会有一个大白的刻度去查验自己事情的黑白。一般来讲，假设将薪酬取该成果接洽，成果才最简单被挨成。那也是逾额奖金造的另一种使用方法。	源自德鲁克的目标办理: 中心思惟是抛却号令启动的办理，拥抱目标启动的办理。目标办理包罗： （1）把司理人的事情由掌握部属酿成取部属共同设定主观尺度战目标； （2）让部属靠自己的主动性来完毕； （3）配合承认的权衡尺度战目标，是督促职工用于自尔掌握战自尔办理，即自尔评介，而没有是由中人去评介战掌握。

（有兴致的借可参阅齐文）

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《为什么google、英特我、发英、知乎均抛却KPI，转背OKR？》

  “绩效主义（KPI）誉了索僧”，SONY前常务理事、机械人研收担当人土井利忠（笔名“天中伺郎”）正在他的文章中云云写讲：“它让研收职员为了内部念头事情，损失了内涵的立异热忱；这些短时间内乱易奏效益的事情，好比产品质质查验和“老化处置”工序被无视，为了完毕功绩查核，险些统统的人皆只提出简单完毕的高目标……”






1 [size=1em][size=1em]作甚KPI
  KPI，枢纽绩效目标，是Key Performance Indicator的缩写。KPI是一种权衡动作职工的咱们表示佳欠好，和公司部分截至绩效办理的东西，取公司的部分战略战目标密切联系。
一、KPI的意思
对于职工来讲，KPI便表示着:1. 正在指定的时间段内乱，尔要完毕哪些任务；2. 那些任务，尔别离要完毕到甚么水平；3.依据 完毕了哪些、各自完毕的水平去拿钱。也即是道，完毕了KPI拿钱拿嘉奖，完不可爱干吗干吗。因而乎指点KPI必然，职工登高一呼，各人冒死搞活。以是永久忘患上一面，KPI之以是能力强大，且广受欢送，即是因为：“您考评甚么，您便会获得甚么”。
二、KPI是单刃剑
KPI从最年夜水平上进步了服从，却也是一把单刃剑。
起首，企业目标太多，会衍死一系列的KPI，若指点层假设选了毛病的KPI，便表示着职工会施行毛病的指令，结果明显很严峻。
其次，有些工作值患上来干，但是正在干进去一部门以前没法丈量，也因而没法订定KPI。不写退鼓励体制，这立异便隐患上艰难了些。
其三，不人对于终极成果担当，每一个人只对于自己的历程担当。那末，为了KPI上多少个数字而记了为何动身，便不免会发作了。
总之，有用的KPI常常是取战略目标紧密相联的，对于职工小我私家、部分、公司部分皆是云云。但是假设一个公司选的KPI战他的目标其实不不合，那便比如让邮轮朝毛病的标的目的冒死启，成果很可以是——泰坦僧克号。那末，终归该怎样启动一个上千以致上万人的团队共同有用的事情?OKR实践被提出。
2 [size=1em][size=1em]作甚OKR？
  OKR齐称是Objectives and KeyResults，即目标取枢纽功效法，是一套界说战追踪目标及其完毕情况的办理东西战办法，OKR的思路源自德鲁克的目标办理。
1954年，德鲁克提出了一个具备划时期意思的观点——目标办理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所创造的最主要、最有作用的观点，并已经成为今世办理系统的主要构成部门。
动作德鲁克忠厚疑徒，英特我公司的总裁安迪•格推妇，挨着“HOM（High outputManagement）”的年夜旗，创造并履行了OKR。统一期间Oracle的老板Larry Ellison，正在Oracle弄了个MOKRs（Mission,Objectives,and Key Results） 。
JohnDoerr最先也Intel效力，对于OKR那个东西深觉得然。1999年，John Doerr（(已经是出名风投KPCB合股人的，google的董事）把那套过程戴给了google的Larry战Sergey。


正在google胜利施行，OKR办法被别的出名IT企业借鉴，那些公司包罗Linkedin、Zynga等，OKR逐步受到愈来愈多的IT公司认共。而且google正在统统它所投资的企业，皆要特地截至OKR体系的训练战施行。
今朝除google、英特我、甲骨文、发英以外，海内的豌豆荚、知乎皆开端使用OKR的办理情势。
3 [size=1em][size=1em]OKR的施行法式
一、 设定目标：
（1）齐员设定。公司、部分、办理者战职工均从计谋开端设定自己的年度目标战季度目标。

（2）从上至下。目标的创造挨次该当是公司到部分到组到小我私家。因为小我私家自己念干甚么，战办理者念他干甚么一般来讲是没有会完整差异的。这他能够颠末先查阅基层的目标，正在自己念干的工作范畴内乱找到能对于公司目标有益的部门，将他拿进去战自己的办理者截至会商，干衡量弃取。颇有可以的是，自己念干的工具以至会酿成公司此后改动的开展标的目的。
（3）目标共鸣。目标必需是正在办理者取职工间接充实相同后的共鸣，不告竣共鸣的目标不克不及看成目标，目标的设定以告竣共鸣为尽头。
（4）目标具体可权衡。比方，不克不及道抽象天道“尔念让尔的网站更佳”，而是要提出诸如“让网站速率放慢30%”大概“融进度提拔15%”之类的具体目标；不克不及道“使gmail到达胜利”而是“正在9月上线gmail并正在11月有100万用户”。
（5）有家心的目标。一般来讲，1为总分的评分，到达0.6-0.7是较佳的了，如许您才会不竭为您的目标而斗争，而没有会呈现限期没有到便完毕目标的情况。
（6）目标不克不及过量，职工凡是每一季度订定4到6个，目标太多会使人焦头烂额。
二、针对于每一个目标设定其KR(枢纽成果)
（1）目标要丰年度KRs，也有季度KRs。年度KRs管辖整年，但是并不是牢固稳定，而是能够实时调解，调解要颠末赞成；季度KRs则是一朝肯定便不克不及随意改动的。
（2）能够调解的是KRs，目标不克不及调解。步伐战办法（KRs）能够不竭完美，且KRs的设定也应是办理者取职工间接充实相同后的共鸣，以职工确觉得主。
（3）KR是须具备的特性：必需是能间接完毕目标的；必需具备朝上进步心、敢立异的，能够没有是通例的；必需因此产出大概成果为根底的、可权衡的，并设定评分尺度；不克不及太多，一般每一个目标的KR没有超越4个；必需是战时间相联系的。
三、促进施行（从枢纽成果到“举措方案“）
（1）每一项枢纽成果便会派死出一系列的任务，接给差别的共事担当。
（2）枢纽成果担当人便成为了名符实在的名目司理，去构造和谐年夜伙。
（3）枢纽成果的名目司理是团队十分主要的成员，他们应能够调理战作用企业资本。假设他借没有具备那个权益，便把那个权益给他；最少，名目司理战企业决议计划者之间应当连结绝对通畅的相同。
四、OKR回忆，取绩效评介
（1）每一个职工正在每一个季度初需要肯定自己原季度的 OKR，正在一个季度完毕后需要按照自己那个季度的事情完毕情况给 OKR 挨分——那个挨分历程只要破费多少分钟时间，但是成果没有间接取绩效接洽。
（2）真实的绩效评介会正在每一半年公司会对于部分职工截至一次，主要是 review（复核）职工已往半年的功绩，并按照评介的成果变动 Job Ladder（营业职级）战薪酬。
（3）统统的小我私家绩效评介的成绩实质及级别皆是齐公司同享公然的，一圆里能够干到更加公允战通明，另外一圆里也给每一位共事供给了更勤学习战生长自己的样原，鼓励各人正在事情中更下品质的挑战战请求自己。
4 [size=1em]哪些公司、部分适宜OKR？
1.  主要是互联网公司战下科技公司。
乔布斯曾道：1个佳的工程师能抵1000个一般的工程师。佳的工程师，他们的事情成果经常不克不及意料，但是他们的内涵能源对于事情成果作用很年夜。而用功时间、博利数目动作KPI的绩效办理方法，只可让公司得到一堆高贵却无用的的立异功效。而反过去，一套鼓舞冒进用自己的方法处置成就的办理方法会更对于工程师如许的常识型事情者的胃心。
2.  中等范围以上的公司战层级较多的公司
知乎即是正在公司人数超越100人的时候引退OKR办理的。共时，相对扁仄化的公司，这些层级多的公司更适宜OKR，它能处置部分之间的内耗大概标的目的背叛成就。
3.   营业转型公司
这类公司，立异的压力皆降正在公司CEO一小我私家身上，其他人皆不过施行。撇启一小我私家的立异才气没有道，转型期的决议计划错误给公司戴去的危急是致命的。更佳的立异可以需要去自职阶结尾的年青公司人对于买卖的理解，那些创意需要有机会被会商，OKR便供给如许一个相同方法。
5 [size=1em][size=1em]OKR树立的本领
1.  O别树立太多。
  一个季度之多设定3个阁下的O，每一个O上面设定KR的目标也最佳别装过4个。包管每一个人脚上OKR事情单的篇幅皆简介清楚明了，不篇年夜论。
2.  O需要有挑战性，KR必需具体。
OKR的精华即是鼓舞职工突破自己的才气，很皆简单就可以到达的目标便没有要写了，需要跳起去才气完毕的O，才是及格的O。
挨分有多沉方法，有效数字挨分的0-1，1-5，也有像LinkedIn这类扼要又有创意的公司，用色彩去挨分。
最好的OKR纷歧定是100%完毕，四分之三完毕便很佳。下分其实不必然受到表彰，假设原期目标订定家心不敷，下期OKR订定则需要调解。高分也没有会受到指责，而是颠末阐发事情数据，找到下一季度OKR的改良法子。
3.  跨部分协作要写退OKR浑单里。

部分的O皆能支持公司的O，可是他们之间的干系有可以是须要但是没有充实。


出格是商场、经营战产物手艺部分，那些部分需要战获得多部分的撑持战承认，因而那些部分正在订定OKR时该当延迟战可以涉及的协作部分相同，把双方的事情写退相互的OKR浑单里。

4.   第一次使用OKR，便把它成是相同东西佳了

牢记，别慢于将其用于查核职工战掌握职工。


6[size=1em][size=1em]公司履行OKR，您该怎样适应？

一、看法上从“公司要尔干甚么”酿成“尔念干甚么”

OKR是这些喜好主动事情、念要正在事情中有更年夜阐扬空间的公司人的祸音，因而并非统统的公司人皆能立即适应那套系统。假定您本来是个主动 事情者，主动事情的意愿没有是很强，那末这类“自己谋事干”的事情办法可以会让您有面疾苦。关于这种公司人来讲，当公司把KPI拿失落，用OKR干办理的时候，您必需测验考试从纯真的施行者，过度成某种水平的计划者。

二、一开端别太担忧自己定的OKR不敷有用

OKR的目标即是阐扬公司人自己的主动性，督促其思考为了告竣某一个一定目标，自己能够正在里面完毕哪些实质，因而阐扬您的设想是有须要的。当您订定了小我私家OKR后，战您的部属相同，ta会分离全部部分的OKR情况去鉴别您的设定可否公道，可否能促进终极目标的完毕，假设偏偏离太多，部分主管也会助您指出并请求您干出调解。

三、若正在施行中发明KR有成就，实时跟您的主管相同OKR是一种活络的、能够随时调解的办理方法，因而它承受施行过程当中的订正，那取KPI目标必达的性子纷歧样，假设您发明跟主管会商事后才肯定的OKR正在施行时仍然有没有其实践的地方，大概商场发作了新的变革，好比增加了新的渠讲、合作敌手，您均可以即刻跟您的主管相同，调解季度开端时订定的事情浑单，制止自发施行，最初干无勤奋或者错得商场机缘。
四、多浏览其余部分、共事的OKR，得到事情灵感

OKR疑息是对于齐公司通明的，目标即是为了让每一个岗亭的公司人能够理解其余共事、主管、部分的勤奋标的目的，进而调解自己的事情。以是公司人能够多理解这些跟自己的营业相干、仄止品牌大概地道是自己感兴致的部分及共事的OKR，或者容许以从中借鉴立异事情的办法或者寻找到跨部分协作的时机。


转自：http://chuansong.me/n/322636637111