什么叫新批发？

甚么嚷新零售？

我以一个资深的10几年电商经验的人来说一下新零售，毕竟当年的第一版天猫就是我们协助开发的，不信你们可以去问问老一辈的电商人商派的江湖地位。
2019年8月27日，美国会员制仓储超市COSTCO在上海的首店开业，开门5小时，大部分货品售完，并引起周边交通堵塞，最后不得不暂停营业。近期，知名鞋业品牌富贵鸟押注微商，4年败光几十亿后，宣告破产重组。
不由感叹，零售商业“优胜劣汰”的速度远远超出我们的想象！一位做了十几年零售的朋友跟我说，“我发现我根本不懂什么是新零售。”跨行业的挑战无处不在。
诚然，2016年马云提出的“新零售”如今早已大变样。



连马云自己也无法预见，有一天当他和曾经是化妆品销售员的李佳琪一起在抖音上卖货时，已经完全落于下风。
2018年，天猫、京东、唯品会用户增长低于20%；而拼多多、云集、蘑菇街等企业相继上市。在天猫、京东这些平台之外，许多品牌已经把私域流量玩得风生水起。借助社交的力量，某知名品牌的淘宝库存通过微信小程序快速售完。
在近期的oneX品牌智能运营中台启动会上，一位深耕零售业20余年的知名TP公司董事长提到，当下的零售电商已经从平台电商进入到了品牌电商时代。无论是公域流量还是私域流量，其运营的核心都是以“品牌为原点”整合和聚拢所有流量，通过运营最终沉淀为品牌的私域流量。
回归到对于品牌新零售的探索和实践，我们需要了解零售业的销售通路演化逻辑和底层构成是什么？是什么原因推动着零售商业不断进化？零售品牌/企业又应该如何应对？
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本文将从一些全新的角度为您带来解读！
一、零售销售通路的演化逻辑
纵观零售通路的演化，从线下销售通路到互联网销售通路，再到社交社群销售通路，以及到”抖音、快手直播带货”的新兴的流量销售通路，零售通路一度呈现出了“多样化、碎片化和去中心化”。



而被称为零售三要素的“人、货、场”也在新零售环境下也被重构。



人：通过PC和移动社交网络媒体，实现了裂变式传播分享。用户即是购买者，也是推广者。
货：除了爆品之外，基于用户个体去中心化的传播网络和全渠道零售模式，也为长尾商品（非畅销产品）提供了广阔的发展空间。
场：社交网络下，从搜索式购物变成发现式、种草式购物，商品交易链路变短，转化效率变高，“人即是场”，人和场得到融合，界线变模糊。


每一次销售通路的演化，其背后的驱动因素都不一样。电商平台的兴起靠的是流量驱动，而社交/社群销售通路则是基于移动社交网络的发达，社交电商的兴起所驱动，而新兴的流量渠道，则靠的是内容注意力驱动。
当中国零售业全面进入数字化时代，品牌需要获得更多来自销售通路的数据信息，建立品牌数字化资产，指导研发生产和销售。销售通路的演化逻辑是渠道的叠加，构成一整个面而不是单个的点，而将点串联成面的就是品牌。全渠道零售的本质是以品牌为核心，构建品牌复合式销售通路。
复合式销售通路只是品牌新零售的一种渠道组成形式。完整的品牌新零售构成已经变得十分复杂，需要企业自身不断的自我洞察与审视。
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https://xg.zhihu.com/plugin/def3fc479029cd5aacc7774d2cf299f8?BIZ=ECOMMERCE二、品牌新零售的完整构成有哪些？
“零售”每一天都是新的，“新零售”没有绝对的定义，它所能定义的就是此刻当下的零售。但品牌“新零售”却有它的底层构成。
我们不妨从以下几个纬度阐述当下品牌新零售的一些构成内容。




1、品牌的零售网络和零售阵营 线下自营门店、实体加盟体系、线下的分销体系、特殊销售通路、第三方销售平台、第三方本地生活服务平台、品牌官方线上零售体系（PC商城、H5、电商小程序等），以及具有社交互动的零售体系，我们可以看到当下各类销售通路、各类消费者接触管道，互相融合交错，形成了品牌的零售网络。
在交错融合的零售网络里，会产生不同的零售阵营角色。在品牌的零售阵营里有供应商、加盟商、线下门店，分销商“小店”、运营商、还有基于社交电商的导购/团长/群主/分销员、消费者等。不同零售阵营参与角色的多少，会形成品牌零售不同的业务模式。
2、品牌新零售的业务模式我们通过图表对品牌零售的业务模式做了初步的总结，如下图。总结的业务模式共有5大种，个别模式下还有细分。




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https://xg.zhihu.com/plugin/def3fc479029cd5aacc7774d2cf299f8?BIZ=ECOMMERCE（1）品牌B2C模式
品牌线上官方零售小程序微商城（经典模式）延伸业务：微信商城，会员制零售，积分零售，拼购商城，社群团购
品牌线上社交零售小程序微商城（导购合伙人多级分销模式）延伸业务：多级分销，合伙人分销
（2）品牌 B2C+O2O 模式品牌线上线下一体化零售延伸业务：连锁门店在线化，社区团购
品牌线上线下一体化社交零售延伸业务：导购型零售，预约服务型零售，门店办卡零售
（3）品牌B2B2C模式多店铺社交零售平台延伸业务：各类多店铺模式平台零售社交型小“天猫”
（4）品牌B2B2C+O2O 模式
多店铺/多网点（线下）社交零售平台延伸业务：各类多店铺模式平台零售社交型小“天猫”+o2o
（5）品牌S2B2B2C 模式多供应商/多店铺/多网点社交零售平台如小云集，小贝店，小环球扑手，小爱库存等等......


4、品牌新零售的构成从上文我们可以看出，当下品牌新零售的构成是复杂多样的。多样的零售网络，多样的零售阵营角色，多样的业务模式，多样的交易方式，多样的消费者互动方式。
新零售的构成因素越是复杂，品牌越是容易迷路。特别是在流量散点化，消费分级化的环境下，正确的决策背后都离不开数据的洞察。
当Luckin Coffee改变了咖啡的零售模式，当花加改变了鲜花的销售模式，当The North Face通过商派快闪店小程序几分钟售罄淘宝库存，创新零售其实无处不在。关键在于品牌勇于改变！
三、 传统品牌/企业面对新零售要做哪些改变？
承接上文的分析，小编认为品牌要做出的改变主要有三个方面：
1、改变一：整合零售通路
痛点：当下品牌的市场部门只擅长做品宣，无法与业务进行挂钩，而IT部门只会应付业务部门短期的需求，没有长远的IT系统规划。企业的销售通路极其的分散，并且在企业内部建立了一个个数据孤岛，难以整合。
改变：品牌需要优化整合分散的销售通路，逐步消除内部利益的掣肘，避免形成各自为战的数据孤岛。


2、改变二：创新业务模式
痛点：线上交易平台绝大部分还是原始的货架交易，即使天猫提出了旗舰店2.0计划，目前来看也是货架交易的个性化，还不算是全新的业务模式。抖音电商出来了，小红书电商出来了，品牌都是一窝蜂跟进，过于依赖平台，缺乏创新。
改变：品牌只有结合自身的线下资源，结合社交资源，辅助创新社交流量资源，才能创造自主的业务模式。


3、改变三：优化和更新IT系统
痛点：品牌新零售往往包含全新的业务模式、全新的组织方式，全新的管理方式。那么，企业原先传统的业务系统，必然要重新考虑架构和优化，甚至要完全抛弃。
很多企业在更换业务系统时第一时间考虑简单通用的Saas产品，但这只是解决一个单点业务问题。多个问题采购多个Saas产品，最终又会形成一个个信息和数据孤岛，治标不治本。
改变：品牌新零售的业务模式，往往各不相同。企业不同部门和功能的IT系统建设必然要考虑如何串联内部的数据，以及后期的迭代和升级。所以笔者认为，新零售品牌需要按照当下的业务模式进行IT系统的定制，融合到企业整体的IT机构中。


四 、如何整盘思考品牌新零售的业务系统建设？
零售商业的进化要求品牌在当下的零售环境下，必须整盘思考自己的零售业务IT系统建设，不能再各自为战形成数据孤岛，不能再拆东墙补西墙，治标不治本。
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https://xg.zhihu.com/plugin/def3fc479029cd5aacc7774d2cf299f8?BIZ=ECOMMERCE1、品牌与消费者接触的触点和零售网络选择在整盘思考的策略下，品牌需要考虑前端的消费者零售触点和零售网络的建设。不再依赖平台，而是懂得全面撒网，借助平台的公域流量，通过运营手段沉淀品牌私域流量，并将私域流量进行线上线下的共享和裂变增长。




2、品牌新零售的业务模式选择
业务模式的选择需要大量数据信息作为参考，不同业务模式的运营逻辑可能完全不同。企业选择自身擅长的业务模式，成功的概率更大，反之亦然。例如知名鞋业品牌“富贵鸟”就因为押注微商，最终导致企业破产重整。
为了实现品牌业绩的持续增长，品牌要灵活选择和创新最适合自身发展的业务模式组合，面向在不同零售网络的消费者，构建贯穿企业经营全链路的零售枢纽。


3、品牌零售数字化业务中台
品牌零售网络多样化，业务模式多样化，必然带来经营管理的复杂化。此时企业需要配备一个强大的数字化运营业务中台，进行全方位的自动化、智能化、数字化的运营管理，以此提高企业经营效率，零售效率，降低企业的各项成本。
业务中台可以将“会员中心、商品中心、营销中心、订单中心、库存中心、供应链中心、财务中心等等”进行集成、管理，串联所有数据，指导企业经营。



总之，当平台流量红利消失，消费者注意力分散，企业需要改变经营思维，以品牌为核心整合销售渠道，创新业务模式，找到新的业绩增长突破口。
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无论是在新兴渠道获取流量，还是经营存量流量，都离不开数字化、智能化的业务系统做支撑。企业选择业务系统则需要整盘思考，按需定制，避免后期形成数据孤岛。
四 、创新零售实践案例
1、歌莉娅：串联线下的微信商城导购推客歌莉娅以环球发现为品牌核心，是第一个走出国门、行走累积超过20多个国家、为中国女性消费者发现和分享世界美善的品牌。在持续超过10年的环球发现中，探索、采撷，将潮流与各地文化融合，创作出气质与时尚兼备的少淑女装服饰。
业务流程


品牌小程序


2、拼金金积分制会员零售拼金金以APP为业务载体，通过积分的获取，积累，兑换，抽奖，消耗为业务核心的会员制零售模式，通过积分作为载体，设计多种积分发放规则（如按充值金额获得积分，按购物金额同比发放，按推荐新会员数量发放，按照活跃度发放）和积分消耗规则（如积分抽奖，积分购买，积分兑换），将获客，交易，复购，会员粘性，会员活跃度有机串联起来，实现业务增长。




品牌APP


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https://xg.zhihu.com/plugin/def3fc479029cd5aacc7774d2cf299f8?BIZ=ECOMMERCE以上内容来自《关于品牌创新零售的探索与实践》PPT。
码字不易，喜欢的朋友点个赞再走吧~

至少有一半从业者说不清“新零售”到底是什么。
逼急了，人们会说出“线上线下联动”、“新的支付方式”、“无人超市”等雪鸿泥爪的具体例子，但概念描述，人们很难准确提炼。
学术界认为：“新技术的应用”+“对产、运、销等零售流程的改进升级”，符合这两个特点的，就可以叫“新零售”。
但多新的技术算新？这又出现了模糊地带。
如果强调大数据和人工智能的应用，那么社区团购这种还在用微信群的肯定就不能算“新零售”。但如果把范围扩大到互联网的应用，那么传统电商也应该被称为“新零售”才对。
事实上，新零售也好，“共享经济”、“普惠金融”、“知识付费”等一众热词也罢，其很大程度上就是创业者拿出来给投资方讲故事用的。
因此，站在最实际的角度，我们可以这样理解新零售，那就是在零售行业里，战火依然在烧，且尚未形成稳定竞争局面的增量市场。
没有战火，就没有明显机会。投资人提不起兴致，市场上就不会有相应的热炒概念。
创投圈常常管“风口”也叫“赛道”。
赛道，赛道，你得打起来才行。




在这个视角下，我们可以清晰看到，眼下新零售领域有这样几条赛道正在如火如荼：
基于LBS的本地生活服务；（一个老技术）
基于线下商超的全新布局；（一个新增量）
基于产业链的数字化升级；（竞争终局）
这是一场参与人数众多的游戏，互联网江湖的半壁江山，将其未来的重注押在了这里。
主要玩家四个：阿里巴巴、京东、拼多多、美团。
次要玩家三个：苏宁、快手、字节跳动。
小玩家若干：待价而沽的实体商超，闻风而起的创业者，以及枭视狼顾的品牌商们。
游戏开场。
*本系列共包括三大部分：本地生活篇，实体商超篇，数字升级篇。
*本文作为开篇，将重点阐述本地生活内容。
01 增量来自何方？

在破坏式创新（如人工智能、无人配送等）尚未完全到来之前，如今各个领域的增量均来自于深耕细作的精细化运营。
想要对零售市场进一步挖掘，就必须仔细摊开其每一个业务环节，以敲骨吸髓的态度来攫取尚未被完全激发的生产效率。
具体业务环节包括：生产端的改进，仓储位置的设置，物流配送的改进，渠道环节的精简，更少的损耗率以及更低的获客成本。




不过，回到现实世界中，创业者的思考逻辑往往会反过来。
他们会先低头，看现有的成熟的互联网技术：建个网站，做个移动应用。
然后再抬头，看哪个市场还有相对空白的机会。
冲进去后，再处理上述环节中的一系列问题。
生鲜无疑是最热闹的赛道。
截至目前，国内生鲜市场的总体规模近5万亿，而生鲜电商的规模不到1000亿，2%的线上渗透率，是所有行业里渗透率最低的。




低有低的道理。
在电商领域，人们根据销售难度，将货物分为了三个等级：
最容易的是衣服、箱包、电子产品等。供给充足，厂区集中，产能过剩，最关键的是，保质期长且运送方便。
次一级的是水果。产地分散，保质期相对较短，但可以通过提前发出尚未完全成熟的水果（青香蕉等），等用户收到后自行放熟。
最难的便是水产、蔬菜、猪肉。除了供给端具备“小、散、乱”的特点之外，该类产品对配送时效性以及冷链的诉求，均对平台方构成了极高的挑战。更可怕的是，相比于衣服、手机等商品，生鲜类产品的利润空间更是极为有限。
难做，还不挣钱，这就是生鲜类产品线上渗透率最低的直接原因。
但进入互联网下半场后，不管在哪个领域里，好啃的肉都早已被巨头们吃干抹净。
去啃硬骨头，成为了每个新一代创业者都需要直面的现实处境。
02 重 生

生鲜电商是一个死而复生的行业。
2015年前后，随着O2O概念的快速发展，生鲜电商也曾一度迎来风口。




相关数据显示，2015年新成立的生鲜电商有260余家，其中不乏巨头入场，如京东到家、顺丰优选。
大量创业公司在此期间诞生，如每日优鲜、多点Dmall、爱鲜蜂、社区001，许鲜等。
但一年多后，资本的潮水退去，却发现大多数都在裸泳。
2016年4月，生鲜电商美味七七倒闭，第一个重量级牺牲者出现。
随后，社区001、后厨网、青年菜君、许鲜等生鲜O2O纷纷倒闭，爱鲜蜂被中商惠民收购，多点则转型做商超的数字化解决方案提供商，众多创业者纷纷都黯然退场。
更可怕的是，这并不是人们常见的商战终局。
中国电子商务研究中心的一组数据显示：生鲜电商4000多家入局者中，4%持平，88%亏损，且剩下的7%是巨额亏损，最终只有1%实现了盈利。
换言之，整个赛道都可以说压根没有跑通。
直到疫情出现。
2月高峰期，停工隔离将人们赶回了厨房。基于对无接触的需求，网上下单成了比商超和农贸市场更好的选择。




除夕至初四，每日优鲜同比增长3倍多；叮咚买菜每日能增加四五万新用户，订单量同比上月增长3倍多；京东生鲜的销售额同比增长4倍多，多点DMALL的销售额也同比翻倍。
骤然增长的需求下，赛道被重新激活，大量新用户被拉入这一体系，根据凯度咨询数据，疫情期间农产品的渗透率快速提升，目前用户群体中约有1/4是疫情期间新增用户，其中79%表示在疫情后仍将继续使用。
这是很厉害的一个信号。线上买菜这件事如果成为现实，其影响可不仅仅是跑出一个新的独角兽这么简单。
这一品类的崛起，将直接影响了整个行业的竞争格局。
我们可以一个月不用淘宝，但我们每天都得买菜。
买菜所具备的“刚需、高频、大规模”的市场属性，对巨头而言有着极为重要的战略意义。
拿下这一战略高地之后，借由“高频打低频”的互联网打法，胜出者向着服装等高利润市场发起冲锋，也未尝不是没有继续上演“赢家通吃”的可能。
基于此，四大电商巨头在该领域的竞争，可以说是刀刀见血，刺刀见红。




拼多多将买菜视为今年的战略级新业务，创始人黄峥亲自带队考察。在10月8日拼多多五周年年会上，黄峥称买菜是拼多多的长期业务，号召大家开启硬核奋斗模式。
据深燃报道，多多买菜是拼多多有史以来最大的投入，“创业元老，大大小小的主管，几乎全去做买菜了，参与买菜的员工处于无休状态，半年度的调薪延后几个月，这个很罕见。”
美团也推出了独立App美团买菜，这对一直致力于打造“超级App”的美团来说十分罕见。要知道红极一时的摩拜被收购后，也只是作为美团App的一个插件功能来存在。
而独立App这一举动，充分说明了“买菜”业务在美团心中的分量。
与此同时，美团将小象事业部更名为“买菜事业部”，将资源投入美团买菜。同时由最高级别的S-team团队里的陈亮负责“美团优选”，还成立了“飞虎队”，要在1000个城市做社区生鲜团购，号称“千城计划”。
阿里也调度了大润发、零售通、菜鸟、盒马、饿了么五路大军杀入社区生鲜团购，在外部还投资了十荟团。
京东也在京东生鲜的基础上，进一步推出了团盟、区区购等团购业务。
“扫码送鸡蛋！”
“扫完美团扫叮咚，鸡蛋一盒再一盒！”
如今我家的小区门口，各家公司地推人员的针锋相对，已逐渐成为一道亮丽的风景线。
03 模式决定前途

目前，生鲜电商这一赛道上，主流模式大致有以下三种。
在最前面领跑的，是前置仓模式。
根据社区选点，在小于五公里的范围内画圈，建立仓库覆盖周围社区，根据数据分析和自身供应链资源，在前置仓囤货。同时组建物流团队，在消费者下单后将商品从前置仓配送到消费者手中。
既然生鲜最大的痛点是履约成本高（配送难），那我就把仓库放到用户家的旁边。
这一模式最大的优势是时效性强，下单后半小时到1小时就可以把货物交到用户手中。劣势则是成本太高。代表企业有每日优鲜、叮咚买菜等。




考虑到分摊成本的诉求，又有企业提出了“前店后仓”的运营模式。
用户既可以到店里消费体验，也可以线上下单，以店为仓，进行即时配送。代表企业即阿里的盒马鲜生。算是比较折中的方案。
而社区团购这一模式，则是距离盈利最近的方案。
平台方进入社区后，会同小店商家甚至个人（“团长”）达成合作。团长们负责流量的找寻并通过微信群维护，用户下单后，平台会在第二天把菜送到店里，让用户自己去提。
这种玩法的弊端在于“次日达”的时效性较弱，以及最后一公里（或者说三百米）的痛点没有得到真正解决。
要判断其前途，我们也需要回到新零售视角，来审视这三种模式分别在哪些环节提升了生产效率？
前两种模式其实本质上是一样的，只不过“前店后仓”除了生鲜买卖，又叠加了一个传统商超的活儿。相当于沃尔玛和每日优鲜拼了个地界儿分摊房租，但具体业务跑起来，还是各跑各的。
因此我们统称该模式为“前置仓”。
在前置仓模式下，平台其实是在对供应链进行一个整合，试图以一己之力完成从采购到配送的全链路覆盖。并在这一整合的过程中，借由大数据积累的优势来达成效能的提升。
比如更灵活的配送，更高的周转率，对生产端的指导，更低的信息损耗（牛鞭效应）。




纸面来看，这完全符合我们所说的“提升生产力”的新零售正途，但在具体运营过程中我们也必须看到：
首先，生鲜买菜这门生意，历来讲究的都是薄利多销。消费者对“薄利”的诉求不可能降低，而在如此竞争激烈的局面下，生鲜平台的销量很难高到可以达成规模效应，覆盖掉自己的仓储、人力、水电费、广告、物流等一系列成本。
其次，相比于传统供应链，新的供应链中凭空多出了一项“最后一公里，到家物流”，原先这一成本是由消费者自己承担，如今则需要由平台方来担负。
理想情况下，平台方通过链路整合将成本降低，承担了最后一公里的物流成本后仍可以有盈余。但在UE（单位经济模型）视角下，考虑到生鲜微薄的利润空间，这一状态很难达成。




再来看社区团购模式。
相比于传统供应链，该模式提供的价值增量在于：
消费者少走两步。以往是去附近商超，如今去邻居团长家里，或小区便利店。
订单确定性产生的商业价值。更灵活的配送，更低的库存压力。
不难看出，其实就是缩水版的前置仓。
在渐进性创新的过程中，该走的路一步都省略不得。这也是社区团购得以存活的历史空间。
但长远来看，社区团购若想有更进一步的发展，即时送是其必须迈过的门槛。
04 死 战

尽管我们一直在讨论的是“生鲜”这一品类，但我并不认为该模式的价值仅限于此。
无论是前置仓，还是社区团购模式，我们都可以看到其与传统的电商玩法有着明显不同。究其本质我们不难看出，这一基于地理位置服务（LBS）的电商模式，实际上是一场对社区便利店的全面替代。
这一模式跑通之后，家庭将作为新的核心消费场景，爆发出极强的生命力。




除了生鲜类产品，香烟、饮料、电池、鲜花、药品乃至上门按摩、家政等一系列即时消费性强的品类，均可以在该平台上达成交易。
生鲜不是其本来面目，“到家”本地生活服务才是。
这就是新零售的第一条赛道。
在这里，将一战定生死的巨头是美团。
在我看来，生鲜品类具备着同“外卖”业务一样的战略意义。
如今美团市值达高达1.5万亿港元，在国内仅次于阿里巴巴和腾讯，排名第三。
在其市值构成中，到家服务、到店服务、外卖业务为资本市场提供了广阔的想象空间。
但在风雨欲来之际我们必须理性的看到，哪些是美团的核心资产，哪些是美团暂时保管的，哪些又是资本一厢情愿的美好幻想。
对美团来说，其核心竞争力在于外卖，外卖的超高黏性为平台带来了巨大的流量（高营收、低利润），这部分流量灌入到店服务（酒店、KTV等）后，为其带来丰厚的利润。
而到家服务（美团买药、美团鲜花等），除了外卖之外，目前的相关消费市场尚未真正形成，美团眼下的一家独大并没有太大意义。
生鲜品类崛起后，若美团防守成功，一个基于本地生活的庞大帝国将拔地而起。
若美团防守失败，那么凭借着与外卖同样“刚需、高频、高粘性”的品类特征，新的幸存者必将在到家、乃至到店业务同美团展开激烈的贴身肉搏。
增量蛋糕就在那里。
一切都如奥地利诗人里尔克所说：“我看见风暴，激动如大海。”


后两篇文章：
如何评价「腾讯最近成立智慧零售战略部」?新零售跟纯电商、传统零售之间的本质区别是什么？目前阿里，京东，有赞等布局如何？传统零售商们该怎么玩？

新零售自提出之日起，各种概念纷繁复杂，本文将对几个重要的新零售概念加以辨析，并提出作者对新零售概念的理解。关于商务部、苏宁、京东、小米对于新零售的定义，引自it桔子，并感谢it桔子的整理。
商务部的定义：新零售是以消费者体验为中心，以行业降本增效为目的，以技术创新为驱动的要素全面更新的零售。
辨析：消费者体验为中心的提法太小了，而行业又是哪些行业，仅是零售行业吗，这些点没有清晰定义。我们认为新零售是消费者导向的（消费者体验只是消费者导向的一小部分），另外，所谓行业降本增效，决不仅仅是零售行业，新零售是需要多产业要素的整合和协同，才能实现降本增效，推动社会经济的高速发展。
苏宁的定义：新零售下，物联网和互联网结合，感知消费者、预测消费趋势，引导生产制造提供多样化、个性化服务。
辨析：在商业模式的概念下，谈技术就太小气了，引导生产制造的出发点是什么？是渠道（零售商）还是消费者？渠道导向还是消费者导向，渠道从自身利益出发误导生产制造，这正是传统零售的内在结构性矛盾所带来的严重后果，而且打着消费者导向旗号的渠道导向，是非常错误的，所以，必须要强调消费者导向。
京东的定义：第四次零售革命下，基础设置变得可塑化、智能化、协同化，实现成本、效率和体验的升级。
辨析：京东新零售的定义，局限在零售行业自身的发展，我们认为新零售应涉及多产业协同，新零售决不仅仅是零售行业内部的事。
小米的定义：新零售的本质是改善效率，通过产品升级，释放消费者购买需求。
辨析：小米定义中后半句话说反了，实为本末倒置，应该是通过释放需求，带动产品升级。
我对新零售的定义：新零售是真正以消费者为导向的，消费者的需求得到充分的激发和真实的表达，制造商、零售、场景等多产业资源协同，以实现整体的降本增效，推动社会经济的高速发展。
我们对于新零售概念的进一步解读，可查看作者的专栏文章《什么是新零售》

事实情况是，谁搞互联网的，谁钱多，谁影响力大，那么谁做的事就是新零售，反之，就是异端，就是娄蚁

说实话，这个词我真的听的想吐，到处都在新零售，张口闭口新零售，服！
那我就从我自己理解的角度上，说一说这个到底是个什么鬼东西吧！
第一：传统实体商业
在电商这个模式出来之前，我们买东西，都是要经过层层代理商的中间环节才能最终到达消费者手中，因此相对而言，效率会比较低，成本也会比较高。假设一款雨伞最终的定价是100元，但成本可能是20元，厂家都不一定有多大的利润，因为中间的总代理、金牌代理、一级代理、二级代理、城市代理等N多的代理商每一个环节都要有自己的利润，最终势必会导致交易成本的上涨以及效率的下降。
第二：电子商务交易
电商出现后，首先最痛苦的就是所谓的传统行业的销售渠道，在我国一开始甚至到现在都有人认为，网购就是要比实体店便宜，这个观念的产生电商企业起了推泼助澜的作用，因为他们最开始抢占市场就是用的低价策略。这会导致传统实体企业的渠道部门和电商部门产生巨大的冲突。因为电商没有中间环节直接到消费者手里，价格低了会影响渠道的销售，因为他们卖不上价。所以后来就有了电商专供款，比如一些卖路由器、电视、冰箱的企业都有，就是为了和渠道造成直接的价格对比，但是其实说真的，质量上差不多的。电商解决了货品销售的地狱局限性和效率提升的作用，举个例子以前你想买个云南特产，小厂家没有能力建设渠道的只能就近销售，有能力建设渠道的要经过层层代理商到你手里这个东西会贵的要死。而电商的出现彻底解决了这个问题，你坐在电脑前可以买到各种各样全国任何地区的产品，最多等个几天就到你手里，价格还便宜。所以之前总有人说 万能的TB 就是这个原因。
第三：O2O电商模式
在传统的B2C、C2C之类的电商模式发展了一段时间之后，有些人就发现了，有部分消费场景现有的电商模式居然毫无对策，完全没办法从中分一杯羹（比如餐饮、旅游、洗衣店、理发店、小超市、大超市之类的）于是有些脑子好使的人就开始琢磨了，如何能把这些行业的生意给抢了？于是就出现了O2O这个模式，电商企业利用自己在纯线上交易中获取的巨大流量，转卖给实体服务行业，然后赚取佣金。比如团购网站，你在上面买了电影票、餐饮代金券，买完了之后需要去指定的店里去消费。换句话说这个形式，又将效率大大的提升了一步，以前看电影你只能去影院之后选，完全不知道哪个好看或者不好看，团购网站或者O2O出现后，你坐在家里就可以选座选片选时间了，是不是比以前方便的多了？这就是效率的提升。
第四：新零售（鬼东西）
然而虽然O2O模式宣称自己打通了线上和线下，其实部分场景下还是个伪需求，比如你想买衣服，当然了我说的不是TB买那种太便宜的衣服，而是你想买个奢侈品之类的，而且你自己不差钱的时候，O2O就显得很伪需求，你不可能在线上付钱了直接去店里取，因为还需要试穿看哪个适合自己，还有就是吃饭，偶尔的聚会吃饭O2O能够解决，但是你的一日三餐你不可能每次都要线上看完了再去，毕竟还有一个千古难题需要你解决，就是“今天吃什么”于是外卖APP就诞生了，严格说我自己认为，外卖 APP就是新零售的一种。
新零售要解决的是消费升级的问题，将渠道全面融合，无论是线上线下，因为它积累很多很多的数据集合，就是所谓的大数据。而总结起来就是，线上+线下+物流，其核心是以消费者为中心的会员、支付、库存、服务等方面数据的全面打通。
再通俗一点解释，新零售不是较劲脑汁，想方设法的研究让你怎么消费的模式。而是他已经在任何一个环节都做好了准备（比如通过数据收集并分析了你常去的地点，你爱买的东西，消费喜好）就等你来消费了。
我最后举几个例子：
有天，你走在大街上突然想看个电影，于是打开了APP，软件通过数据帮你筛选了附近的几个影院，这种偶发需求原来的O2O商业模式都是解决不了的。
又有一天，你躺在床上热的不行，突然想吃个西瓜，按照传统的电商模式，你最快也得隔天收到了，但是现在你1小时内就能收到。
后来又有一天，你加班加了一晚上，第二天感冒发烧了，我cao走路都走不动了，又是个没有对象的单身狗怎么办？反正你不会病死，打开APP手指点了几下28分钟后你的感冒药送到了。
直到有一天，你有了个对象，她跟你说想周末去周边游放松放松，于是你打开了APP，程序通过你历史累计的大数据做了分析之后推荐你去X地，并且还有优惠哦~
好了，不知道说的对不对吧，这就是我理解的“新零售”为了等待你消费，时刻准备着的商业模式。