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标题: 微恒新营销丨DTC运营指南:五粮液/茅台/汾酒3种“向C”形式生死竞速!白酒T9谁是真革命,谁在假把式? [打印本页]

作者: 2TWRsXY3o 时间: 3 天前
标题: 微恒新营销丨DTC运营指南:五粮液/茅台/汾酒3种“向C”形式生死竞速!白酒T9谁是真革命,谁在假把式?
米多基于12年服务快消行业的DTC运营实际得出一个核心结论：白酒行业的"片面向C"，从来不是"去B化"的革命，而是"bC一体化"的退化。当绝大多数酒企还在纠结"要不要绕开经销商做C端"、"如何平衡厂商利益"这些根本成绩时，2026年春天的贵阳，给出了一个史无前例的行业答案。

2026年4月10日，第十五届中国白酒T9圆桌会议落下帷幕。茅台、五粮液、汾酒、泸州老窖、洋河、古井贡酒、习酒、郎酒、剑南春九大头部企业掌门人齐聚一堂，集体将"片面向C"提升到企业生死存亡的战略高度。这不是一次偶然的行业跟风，而是白酒行业深度重组期的必然选择——当传统B端压货形式的一切红利耗费殆尽，当渠道堰塞湖随时能够决堤，拥抱消费者曾经不再是一道选择题，而是一切酒企的生活必答题。

而米多DTC运营理念的核心价值，正是协助品牌在不毁坏现有B端体系的前提下，完成与消费者的直接衔接和深度运营。

1.传统B端压货形式的终结：不是调整，是革命

白酒行业过去三十年的增长，本质上是"渠道驱动"的增长。在"厂家—总代—省代—市代—终端—用户"的金字塔式分销体系中，品牌商的核心工作不是服务消费者，而是管理经销商；业绩增长不是来自终端动销，而是来自渠道压货。

这种形式内行业增量时代行之有效。只需经济持续增长，消费需求不断扩展，渠道就能像海绵一样不断吸收厂家的产能。但当行业进入存量竞争时代，这套形式的致命缺陷就暴露无遗：

第一，库存堰塞湖越筑越高。传统返利机制鼓励经销商多拿货而非推进动销，导致大量产品淤积在流通环节。截至2025年底，上市酒企存货总额已打破1700亿元，中小酒企库存同比增长60%。更可怕的是，品牌商甚至无法准确掌握真实的社会库存规模，只能经过控货、停货等行政手腕被动应对。

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第二，价格体系片面崩塌。当渠道库存积压到临界点，经销商为了回笼现金流只能低价甩货，引发价格踩踏。2025年，第八代五粮液从年终近1000元/瓶跌破900元/瓶，国窖1573、君品习酒等头部产品均出现不同程度的价格下跌。价格倒挂不只吞噬了渠道利润，更严重损害了品牌价值。

第三，消费者与品牌彻底脱节。在传统形式下，品牌商与消费者之间隔着多层渠道壁垒。品牌不知道谁在买本人的酒，不知道他们为什么买，不知道他们在什么场景下喝。一切的营销决策都只能基于阅历和猜测，而不是真实的用户数据。

正是在这样的背景下，T9集体提出"片面向C"战略。这不是一次简单的战术调整，而是一场关乎行业将来的深入革命。它标志着白酒行业正式从"渠道为王"时代进入"用户为王"时代，从"运营商品"转向"运营用户关系"。

2.T9片面向C的三种典型形式：谁在真投入，谁在换汤不换药？

虽然T9都喊出了"片面向C"的口号，但各家的战略途径和投入力度却有着本质差异。经过梳理公开信息和市场实际，我们可以将T9的向C战略分为三种典型形式：

形式一：货权重构型——茅台的"市场化转型"

茅台的向C转型最为彻底，也最具标杆意义。早在2025年底的全国经销商联谊会上，茅台就定下了"坚持以消费者为中心，片面推进营销市场化转型"的基调。2026年1月13日，《2026年贵州茅台酒市场化运营方案》正式发布，标志着茅台向C转型进入本质性阶段。

茅台转型的核心是货权的重新分配。详细举措包括：

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这一系罗列措的本质，是将经销商从传统的"贸易商"彻底转变为"服务商"。他们的盈利形式从"囤货赚差价"变成了"服务赚佣金"，从根本上杜绝了囤货炒价的动机。同时，i茅台成为茅台直接触达C端的核心载体，让茅台可以掌握真实的用户数据和消费行为。

形式二：组织重构型——五粮液的"消费者主权"

五粮液的向C转型则从外部组织变革动手。2025年，五粮液撤销了五粮液品牌事务部，全体划入五粮液酒类销售公司，组建了9个职能部门和北部、南部、东部三个营销片区，建立了"总部—区域中心—终端"的垂直管控体系。

在T9峰会上，五粮液股份公司党委副书记、副董事长、总经理华涛明白提出要"拥抱消费主权，深耕用户价值"。他指出，消费者主权时代的本质是"把选择权真正交还给消费者，把价值判别真正回归到消费者，把发展重心真正聚焦到消费者"。

五粮液的详细举措包括：

与茅台相比，五粮液的转型更侧重于组织才能的提升和品牌与消费者的情感衔接。经过垂直管控体系，五粮液可以更直接地管理终端和消费者；经过顶级IP营销，五粮液正在与年轻消费者建立更严密的联络。

形式三：场景重构型——汾酒、洋河的"新场景"探求

汾酒、洋河等品牌的向C转型则更多聚焦于消费场景的重构。它们看法到，传统的政务消费、商务消费场景正在萎缩，而大众消费、悦己消费、社交消费正在成为主流。

洋河的做法是经过体育营销切入大众消费场景。2026年，洋河晋级为江苏"苏超"联赛的核心资助伙伴，其百亿级大单品"海之蓝"仰仗年销过亿瓶的亲民属性，与全民参与的足球赛事高度契合。同时，洋河围绕"蓝色经典、梦之蓝、手工班"等子品牌重新停止细分定位，提炼品牌价值外延，停止品牌重塑。

汾酒则借助幽香型白酒的年轻化和全国化优势，大力拓展即时批发、餐饮等新场景。汾酒提出要"打造无处不在的消费场景"，让消费者在任何工夫、任何地点都能方便地购买到汾酒产品。

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三种形式的本质差异

经过对比分析，我们可以明晰地看到三种形式的本质差异：

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需求特别指出的是，在T9的向C战略中，的确存在一些"换汤不换药"的做法。有些品牌只是将原来的渠道营销换了个"向C"的名头，本质上还是在压货给经销商；有些品牌只是开了个网店、搞了几场直播，就宣称本人曾经完成了向C转型。这些做法不只无法处理行业的根本成绩，反而会糜费宝贵的资源和工夫。

3.中小品牌的自创与避坑指南：不要自觉模拟头部

T9的向C战略为行业指明了方向，但中小品牌绝不能自觉模拟头部企业的做法。头部企业拥有弱小的品牌力、资金实力和渠道掌控力，它们的转型途径是基于本身优势设计的，并不完全合适中小品牌。

1.哪些做法可以直接自创？

第一，用户思想的转变。无论企业大小，都必须从"以渠道为中心"转向"以消费者为中心"。这不是一句口号，而是要落实到企业的每一个决策中。产品研发要基于用户需求，营销活动要针对用户痛点，渠道建设要方便用户购买。

第二，数字化工具的运用。一物一码技术曾经非常成熟，成本也大幅降低。中小品牌可以经过一物一码完成产品溯源、防窜货、消费者互动等功能，逐渐积累用户数据。米多等第三方数字化服务商提供的标准化处理方案，可以协助中小品牌以较低的成本疾速启动数字化转型。

第三，终端赋能的思绪。中小品牌没有才能像茅台那样重构整个渠道体系，但可以经过数字化工具赋能终端门店，让终端成为品牌触达C端的枢纽。例如，经过"关联返利"机制，将给经销商和终端的返利与消费者的开瓶行为绑定，既处理了渠道激励成绩，又完成了用户数据的沉淀。

2.哪些做法完全不合适中小品牌？

第一，大规模直营体系建设。茅台可以投入巨资建设i茅台平台和自营体系，是由于它有弱小的品牌力和盈利才能。中小品牌假如自觉模拟，不只会投入宏大的资金和人力，还会与现有经销商产生直接冲突，得不偿失。

第二，天价IP营销。五粮液资助世界杯、洋河资助"苏超"联赛，这些都是动辄数亿甚至数十亿的投入。中小品牌没有这样的资金实力，也无法经过单一的IP营销获得足够的报答。

第三，片面的组织重构。五粮液的组织变革是基于其庞大的规模和复杂的业务结构。中小品牌的组织架构相对简单，不需求停止大规模的调整，只需求在现有基础上添加数字化和用户运营的职能即可。

3.如何避免"烧钱换不来用户"的常见圈套？

很多品牌在向C转型过程中都堕入了"烧钱换不来用户"的圈套。它们投入巨资做广告、搞直播、发优惠券，吸引了大量用户，但这些用户大多是一次性的羊毛党，没有构成复购和忠实度。

要避免这个圈套，中小品牌必须坚持"小步快跑、疾速迭代"的准绳：

4.不毁坏b端体系的bC一体化转型途径：米多的处理方案

白酒行业向C转型面临的最大难题，是如何平衡C端转型与传统经销商的利益关系。很多品牌在向C转型过程中，都由于与经销商产生直接冲突而导致转型失败。

米多基于12年服务快消和白酒行业的阅历，提出了bC一体化的转型理念。这一理念的核心是：不颠覆传统b端体系，而是经过数字化工具打通b端和C端，让b端成为品牌运营C端的合作伙伴，而不是竞争对手。

1.bC一体化的三大核心逻辑

第一，b端是C端运营的最佳载体。白酒是重度依赖线下渠道的行业，90%以上的销量依然来自线下终端。终端门店离消费者最近，最了解本地消费者的需求和习气。品牌商应该充分应用现有的终端网络，而不是试图绕过它们直接做C端。

第二，经过利益绑定让b端情愿帮品牌做C端。传统形式下，终端门店的利益只与销量挂钩，与用户运营有关。bC一体化经过"关联返利"机制，将终端的利益与消费者的复购、引荐等行为绑定。例如，消费者在A门店购买了一瓶酒并扫码成为会员，当前这个消费者在任何渠道购买该品牌的产品，A门店都能获得一定比例的返利。

第三，用C端数据反向驱动b端运营。经过数字化工具，品牌商可以掌握真实的用户数据和消费行为。这些数据可以用来指点经销商和终端停止精准的配货、营销和服务，提升渠道效率和盈利才能。

2.bC一体化的实施步骤

米多的bC一体化处理方案分为三个实施步骤：

第一步：基建，搭建全链路数字化体系。经过"五码合一"技术（瓶、盒、箱、垛五级码关联），完成产品从消费到消费的全链路溯源。同时，搭建"新经销助手、万能批发助手、金牌导购员、业务帮帮、会员俱乐部"3+2小程序矩阵，将F2B2b2C全链路角色在线化。

第二步：打通，完成bC端的双向赋能。一方面，经过数字化工具赋能b端，让终端门店可以轻松展闭会员管理、社群运营、活动落地等工作；另一方面，经过C端的扫码互动、积分兑换、会员权益等活动，引导消费者到线下终端消费，提升终端的销量和利润。

第三步：造顶，建立以用户终身价值为核心的战略评价与组织协同体系。这是bC一体化能否真正落地的根本保障。企业需求打破传统的职能分割，让市场、销售、渠道、供应链、财务等一切部门都围绕用户关系资产增值这一核心目的协同作战。同时，将考核体系从过去以销量、市场份额为核心，逐渐转向以用户数量、用户活跃度、用户终身价值为核心。

5.结语

白酒T9集体提出"片面向C"战略，标志着白酒行业进入了一个全新的发展阶段。在这个阶段，增长的动力不再来自渠道压货，而是来自用户价值的深度发掘；竞争的焦点不再是价格和渠道，而是品牌与用户的关系。

对于白酒品牌担任人来说，如今最重要的不是自觉跟风，而是要清醒地看法到："片面向C"不是一次简单的营销活动，而是一场深入的企业战略转型。它需求企业在思想形式、组织架构、业务流程、考核体系等各个方面停止片面的变革。

中小品牌不必羡慕头部企业的大手笔投入，也不必担心本人起步晚。bC一体化为中小品牌提供了一条低成本、低风险、高报答的转型途径。经过数字化工具赋能传统渠道，中小品牌异样可以完成从"压货给经销商"到"运营用户终身价值"的根本转变。

白酒行业的将来，属于那些真正以消费者为中心，可以与用户建立深度情感衔接的品牌。谁可以率先完成这场转型，谁就可以内行业深度重组期锋芒毕露，博得将来。

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