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标题: 万店连锁：系统学习标准化 [打印本页]

作者: 永匛童话 时间: 2023-4-26 00:22
标题: 万店连锁：系统学习标准化
没有标准化，连锁做不大，连锁要做大，必须标准化
很多企业的担任人知道标准化的重要性，却不知道怎样落地，怎样输入标准化。
我们常说做标准化是神形兼备的。
“神”是标准化贯彻到每个员工的思想层面，也就是传递为什么去做标准化，标准化意义和目的在哪里。
“形”是标准化构成了手册和表单工具，让员工用起来。

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也就是说标准化的构成，也就是团队的职业化的构成，很多连锁企业的标准化手册从别标杆连锁公司直接修正过来用。
但是却没有任何落地的作用，甚至会出现副作用，员工会抱怨这些标准化妨碍他们工作的进度。
—01—
标准化不能落地的缘由
一则故事，让大家更好的了解
三个人异样起一面墙，分别问三个人你们是在做什么？
得到了三个截然不同的回答：
甲：我在起一面墙
乙：我在盖一栋房子
丙：我在规划一栋城堡
为什么同一个成绩，同一件事，不同的人回答不一样？
所以，异样地，有些连锁企业老板都不知道为什么做标准化，所以员工更不知道这些东西的意义在哪里，同时还会觉得标准化就是约束工作的条条框框。
那么如何停止标准化落地呢？
次要是三点妨碍落地：
1、（高层）决策层标准化的看法不足
2、（中层）运营层标准化的方法不懂
3、（基层）执行层标准化执行力不足
从以上可以总结，做一件事情，不只老板要清楚，必需要全公司都清楚，为什么做，如何做，一致连锁标准化思想。

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1、决策层（高层）
标准化的看法不足
连锁店面营业力需求标准化，其次要来源于决策高层的看法强化方面，企业高层假如没无看法到店面的标准化对企业运营所带来的高度，就不会真的从战略层面去思索，并实践落实到工作中去。
很多企业高层是从实战中出来的，更强调的是灵敏性、自主性来处理各个店面的实践营业成绩，而在标准化方面却忽略。
这就要求企业从战备层面看法到标准化给企业运营所带来的利益，并装备相应的资源来处理。
2、运营层（中层）
标准化的方法不懂
很多中层运营者，没有过多的方法教给基层，大多状况就是照搬国外的教条，却使运营上更混乱、复杂化，效率低下，人员拖冗。

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由于连锁店面营业力标准化牵涉的面较广，需求对各个流程及环节配合企业的资源状况作有效分解，力图其简化、专业化、程式化。
3、执行层（基层）
标准化执行力不足
执行力不足有两种状况，一种是没有标准化，执行力不足，第二种就是有了标准化，还是执行力不足。
由于标准化最后贯彻需求基层员工常常日常化训练，以及需求运营层停止督导考核以及相应的激励与绩效体系等。
—02—
为什么要做标准化？

一、标准化有三要素：
1.流程（具有单一、简单、固定的特征）
2.规范（给于人、货、场构成特定的标准规范）
3.表单（构成表单，手册落实到每一位员工）

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流程：
定义：是指一系列活动有限程序。撰写流程黄金
法则：易懂、易学、易操作、易复制。
规范：
定义：是指重要工作的操作规范或要求。
规范制定三步法：沉淀、比较、优化。
表单：
定义：是指详细操作过程中运用的单据、表格等。
表单制定三步法：晋级、重设、优化。
连锁标准化的准绳有四化: 标准化，品牌化，系统化，简单化。
总结：
①企业有了标准化体系，这样才能加快的运转
②一个企业，规范或劣质的服务甚至比没有服务还要差，有标准才能有高效的执行力

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标准化对企业的重要性
1.提高效益、消弭糜费
举个简单例子，节约用水，建立一个简单的标准，就是不用的时分随手关水、关灯等，对于连锁企业来说，这个简单的标准，往往带来很好的效果
一家门店节约10度电，不多，但是假如是50、100、500等门店呢？
2.沉淀阅历、改善服务
有很多连锁企业很多人才不知道怎样复制，其实就是没有梳理外部的人才阅历，构成手册或者课件。
例如：
优秀的店长就是企业最好的财富，他们的阅历可以总结出店长的工作流程和常用的表单。
再例如：
去一家蛋糕连锁门店买面包，末尾只预备买面包，没思索买牛奶，就由于服务员一句：“吃面包能够会口渴，先生可以买杯牛奶”。
当然这个销售话术能够不是最好的，但是1000家门店每一家门店服务员都带上这一句标准话术，一定会连带销售牛奶。
服装行业或者服务行业大部分都是如此。
3.规范管理、有效提升
置信大家也听说过：
三流企业卖产品；
二流企业卖品牌；
一流企业卖标准。
越是发展不错的企业，标准化和职业素养会越来越高，有些中小型企业做得很好，也很赚钱，但是要成为大型连锁企业，就比较难。
4.传承文明、持续提升
你们在生活中会发现，肯德基的员工出来后，都会有肯德基的样子，这就是标准化末尾和文明停止浸透。
也就是说，标准化有时分就是为了让更好的文明停止传承。
例如，有些企业有反省会、四欣会等，然后制定制度标准，停止文明传承。
总结16字：
技术储备、提高效率，防止再发、教育训练

—03—

如何让标准化落地？

员工通常只会做指导检查的事，不会做指导要求的事。

这句话道出了连锁企业需求贯彻标准，让复制扩张不变形，就必需要停止门店督导。
完善的督导体系包括：督导标准的迷信设定，次要指督导内容以及执行标准，督导方式的有效设置，如日常监督、影子顾客等，督导工具的设计，如迷信的督导表单工具等，以及督导改进循环体系设计等。
这些都必须成为手册化、制度化的工详细系，从而被有效实施。

01督导部是如何衍生的？

刚处于启动阶段，企业想启动督导的工作，发现现阶段没有太多工作安排给督导部，那我们不一定就需求一下子独立出一个督导部，这样成本也高，不太合适。

怎样做呢？
其实，对于以上的状况，可以思索以下两点：

一人可以多岗，一职多能
岗位可以不单独设立，但是工作内容必须设定

这样做一方面可以满足现阶段的工作需求，另一方面又可以节约企业发展初期的资金，可谓一箭双雕。
但是随着企业的不断发展与门店数量的添加，仅监督岛的工作安插停止，不可以满足连锁企业的发展需求，那么这个时分就需求逐渐将督导部从工作职能部门延伸成为独立部门。
我们先来看一下连锁加盟总部的组织架构。

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其中特许加盟模块次要包含4个部门，为加盟商提供的服务，由这4个部门完成，但是发展初期的连锁企业很难将这4个部门彼此之间的工作内容界定清楚。
所以我们先来看一下，当我们想发展特许招商的时分，各个部门的工作跟职能是什么？
为了方便大家了解，把企业分为4个阶段：
① 启动期
督导人员的来源：优秀的直营店店长
招商部：没有（由于只要直营门店）
开店部、培训部、辅导部：没有很分工明白，三者共同完成门店的开店、培训、运营。
②区域复制期
招商部、开店部：区域门店越来越多，品牌的知名度越来越高，随之而来就是有意向加盟商来咨询项目，这时分意向加盟商不多，不足以养活招商部，为需求招商部和开店铺的工作一同合并。
培训部和督导部：共同完成门店的培训和运营工作，还没有细化分工。

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③疾速扩张阶段
招商部：独立部门，由于一线加盟商越来越多，需求重点建立加盟商档案和招募。
开店部：加盟项目的人很多，开店铺末尾独立为加盟商提供专业的选址，装修和开店等业务。
培训部、辅导部：门店规模，还不足以独立出来。
④成熟阶段
招商部：独立部门
开店部：独立部门
培训部：独立部门（企业规模越来越大，需求培训专门拿出来，例如建立企业外部商学院）
督导部：独立部门，末尾独立担任督促指点，检查，抽查，协助纠正等方式，目的就是为连锁门店处理日常化的成绩。

02督导部基础架构是怎样样的？

相对连锁总部的其他部门来说，督导部人员架构更倾向扁平化设计。
因行业不同，企业不同，督导部的组织架构也会有所不同，以下为督导部通用的基础架构。

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03督导部人员是怎样来的？

督导部作为贯彻标准化，防止复制走形的一个重要部门，也是标准化的闭环。
建立标准，输入标准，还需求有人督导有没有执行，同时经过督导门店，门店状况反馈给总部，不断停止优化标准。这就是一个闭环。
对于这样的一个岗位人员，假如只是单纯的对其停止实际培训，其很难顺应这个岗位的工作内容。
我们先看一下督导人员在企业不同发展阶段的来源：

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① 启动期
督导人员的来源：优秀的直营店店长
备注：在连锁企业在发展初期，普通会缺乏大量的标准化手册，所以只能选拔优秀的店长，才可以有针对性的处理门店实践存在的成绩。

②扩张期
督导人员的来源：优秀的直营店店长、开店部相关人员、外聘阅历丰富的督导人员。
备注：由于在连锁企业扩张期，企业普通会有一定的标准化手册，所以经过这些变化手册呢，可以培育督导部人员。

③成熟期
督导人员的来源：优秀的直营店店长、开店部相关人员、外聘阅历丰富的督导人员、有意向从事督导工作的人员。
备注：这时分的企业在成熟期曾经有一系列的傻瓜易操作的手册，对人才的要求门槛不怎样高，企业外部可以把60分人才经过培育成80分。
04连锁企业如何建立有效的督导体系

一、连锁企业督导组织
督导的工作性质决议了其在连锁体系中的重要地位。连锁体系运营系统确立了专卖店的操作标准与流程，训练系统使得运营系统的标准与流程得以复制，督导系统则是运营系统标准复制的保证，三大系统相反相成、互相促进，任何一环的毁坏都将影响到整个连锁体系的成功建设。
因此，连锁体系的建设必须从一末尾就坚持将督导功能作为一项重要职能加以建设。
1、督导组织架构
督导体系是连锁专卖体系三大支柱之一，其根据专卖店营运形式、标准、应用专业方法停止监督、控制和评价，并在督导总部的一致指挥下由专业的督导人员贯彻执行。
针对集团现状，我们以为连锁总部督导功能可以暂时由连锁训练部代为实施，总部督导人员次要由训练部训练师兼任。
即训练时是训练师，日常则是总部督导人员。
此外，鉴于连锁专卖店分散于全国各地，总部督导人员无法逐一兼顾，无法及时掌握各级专卖店状况，因此地方各级督导人员的设置是完全必要的。
当前的初期建设阶段，各地方办事处担任人可暂时实行地方督导员的工作职责；一旦连锁专卖店在全国各地高速发展，各级督导员就应由专人担任，并由专门部门一致管理。

2、督导任职标准
次要是针对笼统、素质和专业。连锁企业可以建立相应的管理机制，并可以详细由人力资源部操作。
督导人员的资历条件包括以下内容：
第一有基层工作阅历。
督导人员大多从基层做起，这样才能深化了解门店的运作环节，做好督导工作。普通需求有1年半到3年的门店实务阅历，从清洁、服务、理货、收银到财务管理、业绩分析、人员调配等都必须片面了解。

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第二有丰富的专业知识。
督导人员面对的是来自各方的成绩，小至简单的门店业务操作，大至整个门店的运营分析，因此仅仅具有门店管理阅历是不够的，还必须有丰富的专业知识，如计算机知识、商品知识、计算分析知识等。
第三有良好的沟通才能。
督导人员的一项重要工作是扮演“桥梁”的角色，因此运用良好的沟通技巧、与各单店建立良好的人际关系并获得信任是非常重要的，好的督导员，必须具有良好的亲和力，可以和员工打成一片，对于不异性情的员工，可以灵敏采取沟通策略，教导他们按照规范的流程作业；而且要具有敏感的感觉，可以感知员工的心里想法，从而有针对性的停止指点和教育。
第四有激烈的责任感。
督导人员工作效果的好坏不只取决于其工作才能，还与其工作责任心严密相关，缺乏责任心的督导人员，即便每日忙繁忙碌也难以使工作有实效。

3、督导岗位职责
第一传达信息
将加盟单店、直营店或市场的情报及时、准确地传回特许运营总部，同时将特许运营总部情报正确传达到特许加盟单店或直营店。
第二业务查核
根据特许运营总部所制定的标准运作规范，查核单店能否按特许运营总部来运作，或该加盟店能否有违犯合同的状况发生。
特许运营总部应事前发给督导人员工作检查表，以便督导人员对各个单店停止核查时运用。
第三促进销售
督导人员应及时发现部分单店在商品销售过程中存在的成绩，并根据外部环境的变化，辅导这些单店采取有效措施，以提高营业额，创造更多的利润。
第四运营分析
督导人员要根据区域外部单店的日报表、月报表及年度报告，计算出各项营业目的及异常点，以便及时采取应对措施。
一定时期内，各个区域的督导人员要将材料汇总，停止综合分析。

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根据企业运营的时期与阶段，督导岗位划分可以分为三类：
第一日常督导
就是店铺日常性工作的督导方式。连锁企业可以将这部分职能下放给各个分店，由分店按照连锁总部制定的规章、制度每天填报相关报表，按照要求提交给连锁总部。
详细督导的内容由连锁总部根据本身的实践状况确定。
第二定期督导
连锁企业可以根据本身状况以季度、月度、旬、周为周期来停止，由督导员以巡店方式来停止督导，并提出改善建议。
西安某车业服务连锁企业就是以周为督导周期对下属的7个分店停止督导工作的，经过1年工夫的督导工作，目前7个分店都能完全按照连锁总部的运营规范停止日常运营管理。
第三专项督导
是根据行业相关政策、法令或企业近期运营管理环节的严重成绩停止专项整治，比如用电安全、财产安全专项督导等。
对于这类督导工作，有些时分连锁企业也可以和相关政府部门等外部力气结合停止。
二、连锁督导制度
1、《督导任职标准》
连锁专卖督导员必需要按照《督导任职标准》选拔人选，并经过严厉训练、考核。
2 、督导计划
连锁督导总部对各级职能连锁专卖店实施定期督导和不定期督导，定期督导由总部派出督导员，至少保证每店每年一次：不定期督导由总部派出督导员针对详细状况做出督导计划安排。
专卖店定期督导考核作为职能总部对各级职能专卖店经销商的评价根据，以之确定对专卖店经销商下一年度的经销政策和奖惩措施。

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3、督导手册
督导员巡店时必须严厉按照巡店流程停止作业，督导员巡店过程必须填写相应的督导工具。《督导手册》模板

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三、连锁专卖店督导流程
作为连锁体系的督导员，不管是总部督导员，还是地方区域督导员，其工作都由两部分组成督导员巡店作业流程，督导员督导作业流程。
1 、连锁督导员巡店作业流程
连锁总部督导员和区域督导员在对各连锁专卖店停止巡店作业时，必须按照严厉的巡店作业流程停止操作。
2、连锁督导员督导作业流程
督导员的巡店作业是一个采集专卖店运营管理信息的过程，经过借助专业工具的采集，我们可以明晰地看法到专卖店运营管理中的不足之处那么，如何发挥督导职能，完成这些不足的调整改善，这就是督导作业需求处理的成绩。
四、连锁督导标准
督导标准次要是督导员仔细督导、细心观察发现成绩、公正合理地评价等。在此公正合理地评价督导内容非常重要。
可以提高店员的工作积极性，也有利于连锁企业向愈加良好的环境发展。
在督导标准设置方面，不只要以公司企业的发展战略为核心，而且要切合实践，构成制度化、迷信化，并且要可以根据公司的发展具有一定的改进性，构成循环式体系，并且根据标准要求员工实在仔细执行。
五、连锁督导工具
专卖店督导工具次要包括进货供应环节检查、流通渠道环节检查、品牌运用状况检查、人员作业状况检查、店面状况检查、店面卫生状况检查、商品价格检查、售后服务状况检查(顾客服务状况)、督导人员入店督导访谈表(经销商、员工等)、门店督导状况汇总、督导人员巡店工作汇报等。
而且在实践运用中这些内容都会以表格的方式表现出来。
表格的构成要真实客观，并且可以根据表格及时有效的处理成绩，不同时期的表格内容要定期构成客观真实的数据分析报告提交总部，作为备案并且为企业的下一步举动提供可行的的根据。

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六、连锁督导内容
进货渠道督导：供货商考核、货质量量与数量、货品标准、供货工夫等。
流通渠道督导：运货工夫、运货流程、货品储藏状况、运送货人员监督等。
店面笼统督导：次要是对店面周边环境、店内规划、店铺VI笼统、设备陈列、店面展现陈列状况停止督导。
商品陈列督导：次要是对商品的空间配置、颜色配置、种类配置、商品价格、促销策划、促销状况停止督导。
库存管理督导：次要是对库存账务、商品包装、质量、来源等停止督导。
顾客接待督导：次要是对顾客接待流程、服务内容、接待技巧、档案管理停止督导。
标准化督导：次要对各个项目的施工标准化、施工技术、操作规范停止督导。
仪容仪表督导：次要对员工着装、工作牌佩戴状况、言谈举止和肉体相貌停止督导。
培训工作督导：次要对培训计划、实施状况、培训人数、培训覆盖率、培训记录和培训效果停止督导。
企业文明宣贯督导：次要对企业文明理念的熟知程度、企业文明活动展开状况停止督导。

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七、连锁专卖店评价考核
指根据督导的结果，对专卖店停止评价考核，在此基础下去督促专卖店停止运营质量的提升与优化，完成连锁专卖网络服务的分歧性与规范性。
评价考核过程不只要严厉标准，而且要构成一定的体系与规范，考核结束要构成系统可行客观的报告，在此过程中督导要根据实践状况作出客观的判别与建议，并且把最真实的数据反馈回企业总部，从而使企业作出最为迷信有效的改进措施。
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