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标题: 用户运营｜车企如何以AAARRR增长打法提升客户体验 [打印本页]
作者: 樱开满厅堂    时间: 2023-2-12 09:42
标题: 用户运营｜车企如何以AAARRR增长打法提升客户体验
在中国汽车行业客户体验管理和直连直营（DTC）销售形式三部曲系列的首篇文章中，我们讨论了车企如何经过改善客户体验（CX）来提升竞争优势，以及为何直连直营形式可以协助车企加强客户体验。
本文将着重讨论如何经过用户运营机制来深化客户体验管理。用户运营的概念源于中国互联网行业，次要指内容制造和推送、线索留存和培育、活动策划和执行等一系列以客户为中心的运营活动，以达到深化品牌与客户的衔接互动、提高线索转化率的目的。
用户运营往往与DTC形式相反相成，由于采用DTC形式的车企可以更好地掌控客户触点、采集客户数据。经过对数据加以处理和分析，车企可以获得更精准的客户画像和洞见，从而为客户提供“千人千面”的定制化服务。此外，车企还可以经过DTC形式提供跨区域、全渠道的客户体验，确保产品定价、促销活动的分歧性和透明度。但无论车企采用的是DTC、批售抑或两者混合的销售形式，用户运营都是协助车企博得市场的利器。
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1 车企构建用户运营体系的关键驱动要素

推进车企构建并完善用户运营策略的次要要素包括：拉新成本不断上升、消费者逐渐向线上平台迁移、复购比例提升，以及对客户终身价值的发掘愈发重要。

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2 从线性到闭环，重新审视客户体验管理

不断以来，车企和经销商多采用简单的线性销售漏斗形式来跟进线索转化。这种形式往往过于关注如何达成“一锤子买卖”，而忽视了对客户全生命周期价值的发掘。从客户体验管理的角度来看，传统的销售漏斗形式无法充分培育线索、提供售前售后跟进服务，也难以针对不同的细分客群停止精准营销，因此无法残缺覆盖客户旅程，导致车企错失在维修、保养、老客引荐和复购等环节的增收机会。
车企应自创在电商、互联网行业广为运用的“认知-获取-激活-留存-支出-引荐”（AAARRR）形式，以取代现有的线性漏斗形式。AAARRR形式（海盗形式）的次要优势在于车企可以与客户保持严密互动，基于每位客户的兴味和背景，打造个性化营销手腕，从而将生命周期价值最大化（图 3）。

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3 三个关键场景：AAARRR形式下的用户运营

与采购快消品不同，客户购车时通常要花费更长工夫来决议购买的品牌和车型，这个决策周期有时甚至长达数月。因此，车企需求格外关注潜在客户的激活和培育，以便最大限制地提高转化率。在完成购车后，车主会经过车机系统和手机APP收到汽车品牌方的推送和告诉，如OTA晋级、线下活动约请等。这些新的客户触点为车企提供了推销服务和软件功能的机会，如高级自动驾驶功能等。 要完成客户生命周期价值最大化，车企就要建立端到端的用户运营机制，在全生命周期吸引、培育并留存客户。
车企可参考下文中不同的用户运营场景，找到制胜的关键流程和配套才能。 我们将沿着AAARRR客户旅程，分析三个重要的用户运营场景。在实践状况中，车企应针对客户旅程的各个阶段设计更为片面的用户运营场景。下文将经过案例分享，进一步讨论如何经过精细化的线索培育促进销售转化，如何发展车主社群，以及如何构建直通品牌的客户服务和赞扬管理机制。
3.1 场景一：销售线索的评级和分配

通常状况下，客户在社交媒体、汽车垂媒或品牌官网上留资之后，销售人员会致电并约请客户参与线下试驾。但很多时分，留资的客户并没有激烈的购买志愿，销售人员需求花费大量精神挑选这些线索，导致最终转化率不理想；理想上销售人员本来可以将更多工夫投入更有效的客户互动，将其转化为优质线索。
现有系统在婚配高潜力客户的需求与门店及销售人员方面仍有提升空间。例如在某些状况下，当客户决议前往门店时，系统分配的门店能够间隔太远。因此，我们建议采用以下两种数据驱动的方法重新设计线索分配流程，以提升销售业绩：
1）数据驱动的线索评级和分配系统：根据客户的地理地位、购车意向以及线下门店的过往业绩，对销售线索停止评级并婚配合适的门店，以推进线索的管理和转化，让经销商或代理商专注于提升客户体验管理。
2）有效的评价机制：确保门店可以充分运用线索评级系统，并结合数字化工具和销售信息的支持，更高效地吸引和培育客户并完成销售转化。
案例分析：某头部电动车企
某头部电动车企设计了一套缜密的客户关系管理（CRM）系统，以整合线上、线下渠道的线索，方便销售人员录入客户信息，同时建立详细的客户画像，并给客户打上相应的数据标签。系统会根据客户的购买潜力自动划分优先等级并停止排序，供销售人员参考。一切的线索信息和客户洞察都集合在同一个数据池中，每15分钟更新一次。销售人员可以自行调取详细的客户画像数据，有针对性地停止营销。
3.2 场景二：销售线索培育和转化

停止有效的端到端线索培育，首先需求构建一个强有力的私域流量运营机制，以聚焦客户需求、展开促销活动、提高线索转化率。这需求车企和门店妥善部署客户体验管理工具，比如：
车企还可以部署其他系统以覆盖线下、线上一切客户触点，整合订购、推行、促销、支付，以及以旧换新、车贷等附加服务，打造端到端的客户旅程。
案例分析：国内某新兴美妆品牌
车企可以自创某国内新兴美妆品牌提升用户运营效率的案例。该品牌将用户流量从公域导入私域，由销售代表经过企业微信群与客户展开日常互动，有效完成了线索培育和转化。该品牌还设立了专门团队，担任统筹个性化内容的推送和促销优惠券的投放；
同时还设计了激励机制，促进KOL和关键意见消费者（KOC）积极带货，这些做法都有助于提高客户忠实度并刺激复购。经过一段工夫的规划，该品牌已建立逾两万个企业微信群，拥有共500多万用户成员，经过企业微信群达成的销售额在销售总支出中占比高达15%-20%。
3.3 场景三：车主体验管理和拉新

新车销售的完成并不意味着客户体验管理的终结：在汽车的整个运用周期里品牌与客户的互动都至关重要。车主生命周期价值的变如今车企营收中的占比越来越高，特别是与售后保养、维修、软件更新等相关的环节。此外，汽车的电动化、智能化和网联化也正在解锁新的价值潜能，如充换电、汽车软件订阅、汽车数据变现、OTA晋级等。因此，车企更需注重培育客户关系，建立长远结合，促进客户生命周期价值的转化。
案例分析：某中国智能电动汽车品牌
车企可以经过多种渠道与车主保持日常互动，以营建充满活力的社群，添加用户生命周期价值的变现机会。例如，某中国智能电动汽车品牌从四大要素切入，大力投资规划，打造杰出的用户服务，建立了一个有温度的用户社区：
案例分析：某国际抢先体育用品批发商
一家国际抢先的体育用品批发商经过积极开发微信社群的用户运营策略，在中国市场重振旗鼓。该批发商为线上、线下渠道精心设计了一套用户运营策略，提升门店业绩，其中的次要环节包括：
4 建立跨职能的客户体验管理办公室，推进用户运营

正如我们在上一篇文章中提到的，完成成功的客户体验管理要遵照七条黄金法则，其一是建立一个跨职能的客户体验管理办公室，借此衔接不同的职能部门，包括市场、销售、定价和数据分析等，从而打破组织孤岛，提供端到端的客户体验——这将是推进用户运营的关键抓手。
理想上，许多车企已围绕用户运营建立了相似“中台”（middle office）的组织单元。但是，“中台”的概念往往与另一个 “中台”（middle platform）概念混淆。“Middle platform”是IT术语，指的是IT运用架构层，用于整合可复用的业务服务，以满足不断变化的用户场景需求。许多车企的“中台”只侧重于IT才能的构建和整合，却忽视了业务和运营才能的发展以及跨职能部门之间的协调。
因此，我们建议车企建立一个跨职能的客户体验管理办公室，这一业务运营中心与其所支持的一线业务部门采用相反的KPI，互相协作、彼此监督；同时具有开箱即用的工具和资源，如客户支持和社区运营系统，用以支持车企疾速创新。它还能打破信息孤岛，避免一线业务单元才能堆叠，从而提高日常运营效率，促进新产品和创新的疾速规模化。
由于不同业务部门（如市场、销售和售后）之间的信息屏障会导致客户体验的断裂，因此，在经过用户运营打造端到端全线迟滞的客户旅程时，跨职能客户体验管理办公室的作用就非常关键。优秀的客户体验管理办公室通常有一个数据湖，提供最新的客户信息，用于用户运营、数字产品开发和其他基于数据的活动。
在推进全渠道客户体验管理方面，中国的头部互联网企业无须置疑是全球先锋。在本文的案例中，我们也了解到消费品和批发行业所采用的最佳实际和有效工具。 对于专注中国市场的车企来说，将消费行为视为一次性买卖的做法不再可取。要在汽车市场新一轮的颠覆性浪潮中生活上去，采用端到端的用户运营框架至关重要。
不论是在批售形式下，还是在DTC导向的产品上市（GTM）策略中，片面的用户运营都异样适用。重新思索用户运营框架，推行用户运营转型，引入在汽车或其他行业内被验证过的创新理念，将有助于传统车企完成客户生命周期价值最大化，更行之有效地对接细分客户群体，提升客户体验管理。
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